顺应市场化机制 改革企业内部分配制度
北京阳光房地产综合开发公司
北京阳光房地产综合开发公司是北京首都创业集团全资子公司，是1993年5月由市政府有关部门投资2000万元建立起来的，于1995年10月经市政府批准授权首创集团统一经营管理。在首创集团领导下阳光公司5年的发展历程中，经历了从开发安居工程转变到房地产市场化运作，将地产与资本金相结合，创立阳光品牌和管理、分配机制市场化，使公司增强了经济实力，提高了管理水平。1999年阳光公司实现销售收入4亿万元，实现利润9000万元，现在阳光公司资产总规模已达30亿元。
阳光公司在这几年的发展进程中，紧紧抓住了改革开放的机遇，在开发实践中突出“创新”二字，正如总经理唐军常说的：“阳光公司在短短的几年内之所以能迅速发展，在于运用市场经济规律按照市场化机制运作，从经营管理人员到全体员工以创新的思想和精神积极开拓未来。”运用市场机制使我们走出了一条国有企业自我完善、自我发展的创新之路，特别是在企业内部分配方面，打破旧的分配模式，坚持效益优先，一改原工资分配平均主义大锅饭，工资结构复杂化，员工平均享受福利的原工资分配机制，建立起一个重效益、重贡献、重考核的新的分配激励机制。我们主要做法是：
一、分配机制市场化，以人为本，建立岗位工资体系
阳光公司运用市场机制来确立用人标准和内部分配机制。市场机制即意味着公平、公正、公开的竞争。阳光公司从1994年开始进行全员双向选择、竞争上岗。1996年开始全面向社会公开招聘人才，实行全员劳动合同制，用工制度全部实现市场化。目前，阳光公司的人员结构，不仅有许多经验丰富的老同志，更有一批留学博士和硕士，房地产专业工程技术人员队伍不断壮大，还有一些从事金融资本运作和经济管理专业人员，这些人才聚集阳光公司，从而大大促进了阳光公司的发展。
阳光公司实行岗位工资体系以吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司竞争力为宗旨，按职业化的要求使每个员工承担起工作责任，鼓励努力工作，充分发挥自我价值，通过绩效考核，使那些业绩突出的员工获得更多的发挥才能机会，也得到更高的回报。
公司在建立岗位工资体系时，首先，确定公司员工岗位工资标准。对公司各部门的岗位进行了科学的规范，结合国际技术委员会制定的以质量管理标准和质量保证标准为核心的iso9002贯标，制定了岗位责任制，编制了本公司的《质量手册》、《程序文件》及公司各部门三级文件和员工作业指导书，参照劳动力市场价位和公司实际情况确定岗位工资标准。公司最高岗总经理同最低岗岗位工资相差7倍，充分体现了公司的岗位责任和对公司的贡献。
我公司已于2000年11月9日过了iso9002认证机构的认证，获得了国际认可的iso9002质量体系认证证书。目前，我公司依据公司的质量管理体系文件，努力提高员工的工作质量和对客户服务的质量，降低成本，不断提高公司的经济效益。
其次，确定公司员工具体岗位。公司除总经理、副总经理由上级任命以外，从总工程师开始共确定17个岗位，并按学历、专业技术职务、工作经历、工作年限、综合素质条件制定资质标准和任职资格，并且岗职综合考虑，全公司共确定17个工资等级，公司按各岗位的资质标准招聘员工，经试用期满后，由人力资源部门进行业绩考核，以确定该员工的岗位职务。
再次，确定岗位档次：人力资源部门根据员工的毕业院校、学历、专业、专业技术职务、工作经历、工作年限、综合素质等因素，确定量化测评指标，然后通过综合评定，确定该员工的职位和职位的档次。因此，进入阳光公司的员工在确定其工资水平时，一般都经过了这样一过程：这个过程，体现了公司内部不同岗位、不同责任、不同贡献的差别，也体现了同岗位不同资历，不同工作业绩、不同工作经历的差别，做到了岗位变、职位变，工资随着变的动态工资管理体系。
最后，在岗位工资体系的实施过程中，人力资源部门加大管理力度。在岗员工的岗位确定，工作业绩的测评，每年进行一次。依据岗位变化和业绩测评结果来调整员工的工资。
二、内部分配机制与企业经济效益挂钩
在企业内部分配中，我公司实行了“双挂钩”，即公司每年与集团签定经营任务指标承包协议书，集团公司对实现利润、国有资产保值增值率和资本收益率作出了明确的规定且要求企业工资总额按完成任务指标规定浮动；同时公司将企业的经济指标分解给各部门，根据各部门完成情况予以奖励。此部分奖励分配遵循三条基本原则：①坚持高效率、高效益、高分配的原则。②坚持在提高企业劳动效率和经济效益的基础上，增加员工收入的原则。③提高奖励分配份额，加大激励机制的力度。因此，“双挂钩”带来了以贡献拉开个人收入差距，以考核评价员工管理的管理办法。
试用定岗定档定工资
首先，建立科学化、制度化的考核体系。
阳光公司作为房地产专营公司，各岗位的业绩如何直接影响公司的经济效益。因此，建立科学化、制度化的考核体系，是公司取得最佳经济效益的有力保障。阳光公司对员工的考核由两部分内容组成：一部分是以严肃公司工作计划为目的考核，即公司全年的工作任务计划分解到各个部门，由各部门将全年工作分解、量化到每一个月，公司每月末对各部门当月的工作任务进行考核，且统一打分，纳入全年考核指标：另一部分是以提高公司人员业务素质为目的的对公司全体员工的德、能、勤、绩等方面进行综合考核，且分成三个层次：1）部门经理对本部门员工进行面对面测评；2）部门员工以背靠背形式给部门经理进行测评；3）公司业务骨干以上人员以背靠背形式给公司领导进行测评。根据以上两部分考核结果，结合公司全年经济效益，合理评定各部门奖励方案。
其次，对有突出贡献的人员重奖。
市场化机制不仅要求人员来源和配置市场化，也要求为公司付出劳动和作出贡献的人员对其报酬予以市场化。阳光作为“新一代国企”如何对有突出贡献的人员予以重奖，是内部分配机制的重要课题。在阳光公司发展的历程中，在各级领导的关心与支持的同时，还有一批优秀人才为企业的发展作出了突出贡献。公司几年来一贯坚持对企业有突出贡献的人员给予重奖。如：对开发设计人员、对地产项目运作有突出贡献的人员、对工程承包中节约成本做出贡献的人员予以 重奖；对营销人员提前或超额完成销售任务的，如实如期兑现承包奖等。
三、淡化职工实物福利内容，职工收入全部货币化
阳光公司员工在以往的收入中，包含了各种福利内容，如过节费、制装费、防暑降温费等。这些福利既不分贡献多少，也不分责任大小，人人有份，这种福利，实际上还是平均主义大锅饭。
阳光公司通过建立岗位工资体系，以工作绩效为标准，取消实物分配方式：统一代之以货币。但是，也不是简单地将实物分配折合成货币分配，而是按岗职纳入工资范畴，提高收入透明度。全部纳入工资范畴，进一步强化了工资的激励机制，充分调动员工的工作积极性，最大限度地体现多劳多得，形成责任、能力、业绩、利益相结合的内部分配管理机制。
四、按劳分配与按生产要素分配相结合
为深化国有企业的改革，建立和完善对国有企业经营者的激励机制与约束机制，探索生产要素参与分配的有效途径，经北京市经济体制改革委员会批准，我公司于1999年作为首批企业经营者期股激励试点单位。经过一年的努力，顺利完成了建立产权清晰、责任明确的现代企业制度的改革工作。
阳光公司的改制工作充分利用原有的有利因素，发挥阳光公司在地产业的独特优势，以阳光公司现有的企业为主体，通过募集社会法人股东组建首创阳光房地产有限责任公司。改革原有企业的经营管理体制，建立符合现代企业制度的独立法人运营机制，使企业经营者享有股份期权和企业经营者群体、业务骨干持有公司股份。在企业内部实现了风险共担，利益共享，经营者行为长期化的动力机制和约束机制。
阳光公司改制后企业经营者群体持股量是公司总股本的20%。阳光公司经营者股份期权激励方案只对董事长和总经理设置期股。其中董事长、总经理的持股比例各为企业经营者群体持股的10%，其期股设置数额为实股的4倍，任职期限为4年，经营者与国有股股东签定股权转让协议，该协议已在市体改委备案。经营者任期届满后，由中介机构进行审计，经营者完全按照协议规定履行了职责，经营者出资入股部分可以兑现，一年后再次审计仍未发现问题，经营者股份期权的50%部分兑现。第二年审计后，如果仍未发生经营者有违约行为的，可将其股份期权的剩余部分全部兑现。经营者群体和业务骨干持有的股份以参加税后利润分红方式兑现。在阳光公司改制中，我们坚持了经营者期股必须按比例有偿认购的原则；坚持了经营者激励机制与约束机构相结合；经营者权、责、利相结合；经营者短期利益与长期利益相结合；按劳分配与按生产要素分配相结合；大胆探索与稳妥操作相结合的原则。
五、增办员工补充养老保险，增强企业凝聚力
阳光公司近年来由于经济效益持续增长，工资储备有了一定的积累。为激励员工的工作热情，增强企业的凝聚力，公司在得到首创集团的批准后，动用工资储备金为员工办理了补充养老保险。
六、几点体会
首先，企业内部分配机制必须适应社会主义市场经济体制的变化，要以市场要求为准则。在分配上必须拉开差距，按价值规律办事，否则就不能形成真正的激励机制，吸引不到高素质人才。企业若没有创新意识和实际行动，将会变成一潭死水。
其次，工资分配应坚持向关键岗位、重要岗位倾斜。企业的竞争实质上是人才的竞争。阳光公司几年来所取得的成绩是与公司领导和业务骨干的努力拼搏分不开的。 在工资分配上也必须充分体现这方面的实际情况，给予必要的、合理的倾斜。只有高贡献、高回报，才能体现劳酬对应。
一个组织中在一定时期内如果没有新的员工加入，那么这个组织中的员工出现工作效率低下，工作墨守成规的现象。招聘新人加入公司就会带来新的活力，产生激励效应。西方人力资源专家把这种人才激励效应称为“鳗鱼效应”。我们认为只有运用“鳗鱼效应”才能不断引进高质量人才，不断提升公司的整体素质，使公司始终充满活力。
最后，严格的考核体系对企业内部分配机制至关重要。企业应以综合经济效益为指标，设计一套完整的、科学的考核体系， 建立合理的激励机制，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是我们内部分配机制的关键所在。
探索科技人员工资分配制度新形式
北京北人集团公司第四印刷机械厂
党的十五大提出要“坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度”，“把按劳分配和按生产要素分配相结合起来。”为了贯彻十五大精神，适应劳动力市场要求，提高工资的使用效率，稳定职工队伍，调动职工的劳动积极性，以摆脱企业所面临的困境，使技术要素参加企业收益分配，从1997年起，在部分职工中大胆尝试将自愿协商，公平竞争的市场经济原则引入分配领域，试行一种全新的工资制度——“谈判工资”，1998年，我厂经职代会讨论通过，又试行《产品开发和改进主创人员销售额提成试行办法》，作为谈判工资的补充，为我国企业传统的僵化分配模式做了有益的探索。
一、为使国有企业分配制度与市场经济接轨，试行“谈判工资”制度
（一）谈判工资的提出
传统的工资理论认为，劳动是可计量的，国家在对劳动者 的劳动成果做出必要扣除后，在全社会进行分配。我厂与所有国企一样，职工的工资受到国家的严格控制，工人是全国统一的八级工资制，干部是国家行政级别制。至1983年国家控制开始有所松动，对企业实行工效挂钩，企业之间工资水平因效益不同有所不同，企业内部引进浮动工资制，职工的工资也开始因贡献大小有了差别。以后，自1993年起执行由岗位工资、工龄工资、技能工资和以奖金为主的附加工资四部分所构成的结构工资制度，这些变革都对企业发展起到了很大的促进作用。
进入90年代中期，我国的劳动力市场逐步形成和发展，人才流动日趋活跃。结构工资的弊端逐渐显露出来，这种分配制度计划经济的色彩较浓，在考虑各类人员的工资水平时，往往只考虑职工的资历、企业的效益，脱离市场，缺乏竞争观念和受长期平均主义的影响，各类人员工资数额大大背离劳动力市场价格，在形式上则是一种套级制，限制太死，很不灵活。这种制度造成国企对外缺乏竞争力，如我厂效益很好，职工收入相对高出社会20%~25%，但据我们1996年市场调查，支付科技人员的工资却比人才市场价格低将近一半，社会3~5年工作经历大学生当年人才市场价位1.8万元，三资企业高达数10万元，我厂仅7000至8000元，收入太低自然招不进人，也留不住人。这种制度对内缺乏公平感，结构工资死的成分太多，能够活动的太少。拉不开差距，显不出档次，难以体现干好干坏、水平高低的区别。这在科技人员中表现尤为突出，同一年进厂的大学生，三年后有的挑起大梁，承担了主设计，有的还不能独立工作，而他们的收入中，岗位工资、工龄工资、技能工资都完全一样，区别仅在于奖金中相差20至30元。无疑这是不公平的。与国企相反，产生于市场经济发展起来的其它经济成份的企业，一方面大量采用农村劳动力，节约人工成本，另一方面，以高薪吸收国企高素质人才，此时就业市场也实现了多元化，高技能低薪酬的人才有了跳槽的愿望和机会，于是就出现了比资产流失更令国企头痛的人才流失。
我们曾与人才特别是青年知识分子的流失，进行了苦苦的抗争。为阻止人才流失的潮水，我们曾采取了四条堤坝：与技术人员签订长达10年的服务合同，收取高额违约金；扣留档案不转人事关系，扣留户口，但留人留不住心，效果不佳。迫不得已我们又提出“三不要”政策：名牌大学毕业生不要，发达地区和城市生源不要，成绩太好的学生不要，结果人才依旧留不住，1995年招进4名大学生，而厂内有经验的大学生走了8名。1996年招进11名大学生，调走的却有14名。
企业中的骨干，不安心国企工作，不能一味责怪他们，而必须从国企自身机制找原因，“不是人家没良心，而是外边的世界让人不能不动心。”平均主义、大锅饭断送了一代人的聪明才智，青年人拒绝大锅饭实在是一件好事。
我们认为，要留住人才，就要打破原来的工资制度，主动参与市场竞争，只有给予各类骨干近似于劳动力市场上同类人才的薪金，才能吸引人才，只有给各企业骨干较多的增加工资，使之以身为企业骨干而自豪，从而转化为热爱企业的精神和对工作充满热情，才能留住人才。为此我厂领导决定，在知识分子集中、思想活跃、人才流失最严重的技术科率先试行谈判工资。
（二）谈判工资的特点和实施办法
谈判工资，又称协议工资，基本含义是职工 工资数额完全取决于劳动关系双主的意愿，在劳动力市场交易法则指导下，由企业与职工自愿协商确定。其特点是运作简单，可以自由灵活地给各类骨干最大幅度的加薪，在竞争中实现职工工资水平分布的自然合理。
我国劳动法第十七条关于建立劳动关系遵循平等自愿，协商一致的原则和第十九条劳动报酬是劳动合同必备内容的规定，是企业实行谈判工资制的法律依据。
实行谈判工资的基本方法是，在技术科全体人员范围内，将原享受的岗位技术工资全部冻结，由技术科在企业审定的工资总规模内，根据技术人员每个人的不同情况，参照社会劳动市场的相应工资水平，逐人单独确定一个新的工资，经劳动人事科审核，厂务会批准，征求工会意见后，由技术科长代代表企业与技术人员逐个协商。工资数额保密，技术人员接受者留，不接受者可以另某高就。谈判工资为单一工资形式，只设工资一项，不在设奖金、津贴、补贴、非实物性的劳保、福利费。谈判工资一年审定一次，根据技术人员表现情况，有升有降，长期保持压力，促进提高工作水平。技术人员如完不成工作任务，发生差错给企业造成重大损失或严重违章违纪行为，必要时企业可随时进行工资调整。职工休病假、倒休，按新工资的一定比例扣发工资，休产假按原工资标准和国家的有关规定处理。
实行谈判工资后，企业财务实行分帐制，按国家规定分别计入工资总额，福利支出等项做财务处理。职工工资中扣除福利费等，其余依法照章纳税，支付各项保险费用。
在确定职工个人工资时，我们的作法是坚持“一个核心”、“三大原则”、把握“四个因素”、“八字方针”和“一个关键”。
“一个核心”是强调一个“谈”字，即一对一的协商，允许谈不成解除劳动关系而避免传统工资调整中的“评比”、“竞争”及承包的作法。我们认为，谈判的过程是劳动力有偿转让的公平交易过程，劳动力的价值只能在市场交换过程中才能实现。只有这样，才能体现职工工资不是企业单方面确定的，是在职工参与下，根据职工实力、企业实力，由市场竞争机制确定的。
“三大原则”：
1．市场定位原则：确定职工工资水平首先要依据劳动力市场价格，随行就市、该升的升，该降的降，而不是仅根据企业的效益或职工资历来确定。这样才能保证企业基本竞争力和理顺职工工资分配关系的基础上，实现工资资金的合理有效使用。
2．与企业财力相适应原则；在市场价格的基础上，考虑企业财力，确定本企业适当的工资整体水平，求得与企业实力相适应的市场竞争力。
3．联系职工实际的原则：根据每个职工具体状况，拉开档产供销，体现按劳分配原则。
“四个因素”即在联系职工实际情况时考虑的四个因素，使职工的素质水平与工资水平相一致；
（1）技术因素，包括业务能力，岗位适应能力，技术全面性及承担重要复杂工作的能力及潜能等。
（2）成果因素，包括实物成果，理论成果，方法创新，工作质量，差错率等。
（3）态度因素，主要指勤奋程度，遵纪守法情况和敬业精神。
（4）替代因素，主要指缺员时的替代率高低，包括学历高低、紧缺专业、特别技能和特殊需要等。
“八字方针”指：
升优——在前一年工资水平的基础上只有四个因素均优者方能升资加薪，表现平平者不能加薪。
保老——考虑我国长期实行低工资的历史因素，保证不使老职工因年龄、身体原因减少收入，即保前一年工资、奖金水平，但不保升资。
引新——解放思想，打破资历，对技术水平高、表现好的青年同志不计资历、学历、较多地增资。
促动——对于表现不好或工作不适应的人员，要降低工资水平，促进人才正常流动。
“一个关键”是公平。我们在社会主义公有制条件下实行谈判工资，保证公平是谈判工资成改的关键，劳动力是商品，也是人，在面向市场给劳动力定价的同时，建构一个公平、公正的竞争环境同样至关重要。我们的主要作法：一是制定了比较符合企业实际和社会主义特点的谈判工资的规则；二是对参加谈判工资范围的人员进行专门考察了解，准确掌握个人表现情况，使得技术人员工资的确定客观上准确，公平合理；三是坚持集体决定，减少主观随意性和片面性；四是做好思想政治工作，消除操作进程中不公平感；五是欢迎监督，请工会参加工资审定。所以尽管个人的收入差距很大，但仍为大家所接受，61名参加工资谈判的人员没有一个向领导提出不同意见，也没有一个要求调走，超出了我们事先预料。
（三）谈判工资的效果
1997年第一轮谈判工作，我们对61名职工重新确定了工资数额，月工资最高2100元，最低700元，月增资500元以上11人，占技术人员20%，100~500元的32人，月增资100元以下，未达到当年职工平均增资额的14人，占全科人数20%，未升级的1人，降级的3人。
这次调资有三个特点：一是骨干增资多， 最多月增资765元，与市场工资价格接轨；20%骨干超过500元，二是真正打破平均主义，有升有降，最多每月降182元，同年参加工作，差别由原来月差20~30元，达到一般月差400~500元，最高相差900元，三是完全打破资历、学历、职称界限，全凭个人的实际能力和贡献定薪。
1998年第二轮谈判，64人参加，54人调升级，最高月薪升400元，8人未变动，二人降薪各100元，其特点一是职工承受能力大大加强，更加平稳顺利；二是职工谈判意识加强，，有三位职工不同意厂定工资意向，提出自己的要求，结果，一人如愿，一人重新协商数额，一人要求未得满足，实现了企业领导意图与职工行为的良性互动；三是职工收入差距进一步拉开，由原月差别900元扩大到1200元，最高工资达2300元；四是行政主导的前提下，增加了群众测评。不足之处是平均主义的影响下市场定位原则体现不充分，低技能岗位调升过多。
实行谈判工资以后，人才流失的情况得到完全的扼制，1997年仅一名企业本不想留的技术人员调离，1998年调出7名技术人员，只有1名骨干。原来准备调离的技术人员不走了，跳槽调走了的要求再回来，出国工作的高级工程师又回到厂里，还有外单位和外地的科技人员要求调入。1997年我们新招大学生，其中6人为北京生源，均为大本生，1998年我们实行新的“三不要”政策：不是重点校学生不要；不是优秀生不要，大专生不要；合同期限也由10年改为3年，当年我们还招进3名清华毕业生，其中一名硕士，企业有了真正的挑选大学生的权力。
实行谈判工资，充分调动了技术人员的积极性，尽管目前我厂技术人员的报酬与三资企业相比相差甚远，但由于在分配机制上彻底打破了原国有企业的“大锅饭”，进一步体现了按劳分配的原则，拉大工资差距，承认了个人贡献与价值，再加上原国有企业的优势，科技人员心理平衡多了，他们说，实行谈判工资制，不仅使我们 具有紧迫感、风险感，更使我们具有成就感，真正体现了能力大小不一样，干好干坏不一样让人干着有劲头，那些增资不多甚至减薪的技术人员也有较大转变，一方面感到确有压力，技能较差者有机会即主动寻觅新职，为企业分流不适用人员增加了职工方面的积极性。另一方面由于工资中拉开差距较过去在隐形奖励中拉开差距透明度大，他们的心理反而平衡，也使部分同志注意力由过去对别人收入进行猜忌，转移到努力提高自己的业务水平上来。
实行谈判工资后，技术科的领导反映，领导好当了，对技术人员的管理变得简单了，工作好分配了，分下去后也不用领导督促，都能尽心尽力去干。科技领导的工作方式也由过去量化管理、人盯人管理转为模糊管理，主动靠技术人员的自觉和敬业精神，更多的体现对技术人员的信任和尊重，一月一次的奖金分配取消了，这些都使领导可以从繁忙的日常管理中解脱出来，更多的考虑产品开发等重大问题。
谈判工资也产生了较好的经济效果。1997年，我厂完成了三个新产品的开发，一个是全新结构，实现模块化、适合用户多种需求，自由配置的标准机组印刷机；一个是因一次多出页，半自动接纸、提高印刷速度，降低辅助时间，减少后序工作量受到广大用户欢迎的大滚筒书刊印刷机，该机通过鉴定，1998年即排产10台，销售额达1100余万元；一个是与美国巴特公司合作生产的briler2000型零速接纸机，美一次验收合格，接纸成功率达100%。此外，还对老产品进行了十项重要技术改进，进一步完善和提高了产品的性能和质量。1998年完成了报纸扩版印刷机，受到用户广泛欢迎，并开始了立式印刷机，高速接纸机等型机型的开发设计工作。1999年计划完成6个新产品开发。
（四）关于谈判工资的几点体会
我厂试行谈判工资，最初的目的，仅仅在于阻止人才流失。这一尝试的初步成功，促进我们进一步地思考。实行谈判工资制度，国有企业分配制度与市场接轨，对全面开发企业人力资源，主动发挥市场调节作用，不失为一种好形式。
1．谈判工资使国企有条件适应劳动力市场竞争的需要
我国正处于向社会主义的市场经济过渡的阶段，国企面对的将是一个统一，开放的劳动力市场。市场不同情弱者，人才的流向必须在价值规律和供求关系的作用下受到经济利益的驱动，向效益好的方向流动。谈判工资核心内容是参照市场工资价格确定职工工资水平，把有限的工资总额盘活用好，使国企在经济实力无法在整体工资水平上与三资企业抗衡、 人员负担沉重的现有条件下，给各类骨干以较高的待遇，稳住骨干，使企业得以生存和发展。最终达到共同富裕。
2．谈判工资更充分地体现了按劳分配的原则
社会主义的分配原则的主体仍是按劳分配，必须做到多劳多得，收入与贡献紧密挂钩，才能充分地调动职工的积极性。
改革开放后，大锅饭打破，国企普遍实行岗位工资为主的结构工资。它仍是一种统一模式，同一级别干部，同一职称的技术人员工资水平一样，不能体现他们之间的劳动差别，这种按劳分配只到“类”。而谈判工资是企业与职工个人协商确定报酬，不但考虑职工的岗位，而且与个人的劳动状况更直接的挂钩，按劳分配到个人。从这点讲，谈判工资无疑是结构工资的发展和进步，是更彻底地按劳分配。
谈判工资打破资历按贡献付酬，实现了年龄曲线、贡献曲线与报酬曲线的一致，更有利调动广大员工的劳动积极性。
3．谈判工资实现单一工资制，提高了工资的使用效率
职工工收入水平及其变动对职工既起激励作用，又起约束作用，而其作用的大小与可变数量成正比。传统的结构工资中真正可根据职工工作状况而变的单元只有奖金一项，而且数量有限。职工收入数量可观，但称作“工资”的又很少；工资条很长，但项目很多，多是各种补贴、补助、津贴等，这些又都人人有份，平均分配，谈判工资实行单一工资制，职工收入全部列入工资一项，与个人的劳动成果紧密联系、变动，改变了“工资管看、奖金管干”的现象，加强了职工收入的杠杆作用，提高了工资资金的使用效率。
单一工资还实现了职工收入显性比、货币化，对防止腐败有一定作用。
4．谈判工资简单实用、适用性强
实践证明，结构工资设想还是合理的，但它过细，反而偏离初衷，且运用过于复杂，脱离实际，如准确评价职工技能就很困难，实际上技能高的职工劳动成果并不一定大，所以很多单位技能工资单元是多年一贯制。谈判工资则根据社会人才市场工资价格、企业财力、职工个人状况三个因素，一谈即成，看似粗而更切实际，灵活简便，既可每年进行调整，又不会过于突出职工的某一方面条件，而形成结构性失衡，完全可以跟上社会经济发展水平和劳动力市场变化，有很强的适应性。
5．谈判工资体现的行政主导及其开放性原则，减少了矛盾
国企调资历来是一大难点。改革开放以后，职工的思想观念有了很大转变，为调一级工资而闹人命的事没有了，但因分配问题影响工作的情况仍很普遍。我们搞谈判工资既无前例可循，时间又短，必然有很多的缺陷，但整个过程中，始终没有职工找领导，也没有人要求调走，甚至有同志降资较多的也没有明显怨言，影响工作，这是为什么呢？我们认为主要是在谈判工资这种形式中，领导与职工都准确地找对了自己的位置。企业领导是资产的所有者授权的代表，是管理者。而职工则不仅是企业的主人，更完全是自己的主人，对企业提供的工资不满意，可以调走，这反过来又是对企业领导的制约。领导在工资谈判时，必须做到公平、公正 、稳住骨干和基本队伍，否则骨干、职工都走了，你领导怎么当！谈判工资出人意料的平静与顺利，说明它是分配领域的一个好机制。
二、奖励与市场业绩直接挂钩，实行科技人员产品销售额提成办法
（一）问题的提出
过去我厂在技术人员中实行的是岗位技能工资加奖金制度，这种制度结构上过于复杂，在奖励上缺乏科学的考核标准，基本上是一个定数，干多干少一个样，干好干坏一个样，存在着严重的大锅饭平均主义，不能有效地调动科技人员的积极性。科技人员在开发新产品时，缺乏主动贴近市场、满足用户要求、不断完善提高产品性能的源动力，往往从主观念认识出发，片面求新、求异、求水平高档，而忽视用户的需求和产品的经济性要求，愿坐办公室而不肯深入生产第一线。1997年我厂在技术人员中实行谈判工资制度，在工资上虽然实现了科技人员工资水平根据劳动力市场机制由双方协商确定，但谈判工资为单一工资制，从企业工作实际要求和国际通行作法上看，都缺乏一种与科技人员业绩直接挂钩，更好地引导科技人员努力方向，调动科技人员积极性的奖励办法。党的十五大提出实现按劳分配与按生产要素分配相结合，我们认为技术是重要的生产要素，如果技术要素参加分配，必将极大促进企业的技术创新工作，于是我厂探索实行了科技人员产品销售提成办法。
技术提成的基本方法是试制新产品鉴定完成后，由总工程师组织参加设计人员进行评定，提出主创人员署名，提成分配比例及创新等级的意见，报厂务会议决定。产品达到一定的市场占有量后，主创人员开始从该产品的年销售额中按一定比例提取奖励。提成期限为10年，提成期内职工退休、组织调动仍继续享受提成，如发生死亡则由其法定继承人继续其提成份额。科技人员没有设计新产品或设计的新产品没有形成市场规模则没有提成。
（二）提成办法的要素设计
为了使提成办法起到对科技人员引导努力方向和调动积极性的作用，根据我厂产品特点和经营和生产情况，我们设计了以下提成要素。
1．提成人员范围。我厂主要生产大型卷筒纸胶印机，产品结构性能复杂，产品开发一般投入人员多，集体作业设计周期和生产周期都较长。因此，我们设定参加提成的人员必须是独立工作、对机器性能起决定性作用、付出创造性智力劳动的人员，包括整机主设计，电器主设计，大型产品还包括部套主设计，主管工艺员等。
2．提成基准。以产品的年销售额为基准，即以日历年度内回款数为准，外汇收入按银行当期汇率折算人民币计算。我们没有以利润做基准，是考虑到虽然利润更能反映产品的经济效果，但目前一般产品成本核算不尽准确，以利润计提奖励难以排除人为因素，做到公平公正。
3．起提条件。只有产品累计销售10台或者销售达5台且销售额超过1000万元时，科技人员才可开始提成。提出起提条件是为了限定只有那些性能良好，质量可靠、用户欢迎、有市场前景并已为企业创造效益的产品，才能提成。科技人员设计没有市场的产品，不创造效益是无效劳动，不能提成。提出台数和销售额双重条件是因为我厂产品规模大小，价值差别很大，必须使大小型产品平衡兼顾。
4．提成比例。根据我厂产品单台规模大、结构组合变化大、价值高的情况，我们设计产品提成比例为年销售额1千万元以下提成万分之十四，销售额每提高一千万元，提成比例为以万分之一幅度递减，但最低不少于万分之五。独立机组销售额在500万元以下的，比例可适当提高，但最高不超过万分之二十。根据我厂产品状况我们曾以两个成熟主导老产品进行模拟测算，畅销主导产品10年主创人员提成款约为18-20万元，相当于当年一台桑塔那轿车，额度比较符合我国人民的消费水平和承受能力。我们还将根据市场情况和人民生活水平的提高，对提成比例作出调整。
5．创新等级。为了区别产品智力成果含量，鼓励技术创新，我们将新产品分为两等，一等为创造设计型，二等为改进、引进、合作设计型。二等提成比例较一等下调30%。创新等级由总工程师组织评定，必要时外聘专家评审。
6．资格丧失。职工有严重违章违纪行为给企业造成重大损失，非因退休等原因解除、终止劳动关系将丧失提成资格，不再提成。
7．提成期限。这是最重要的一项提成设计要素。提成期限为10年。，由产品批量投产时起算，分为前后两个提成期，前提成期提成比例较后提成期为高。明确起始时间和期限的作用在于，一是促进科技人员提高设计质量，尽快克服调计缺陷，迅速占领市场，形成市场规模，二是引导科技人员不断改进，提高产品性能，尽量延长产品生命周期，多创效益。
（三）效果评估
两年来，我厂已对两个新产品的20名（包括2名退休人员）主创科技人员兑现了销售提成。提成产品销售额为7435元，提成额为96533元。实现了提成分配完全由个人市场业绩决定。获得提成人员占科技人员总数的37%。20人中提成不足千元的4人，千元至五千元的8人，五千至一万元的7人，万元以上的1人，取得了预期的效果。
1．提成的期权性质和客观性，稳定持续地调动了科技人员的积极性。技术人员很容易就读懂弄通了技术提成的内容。青年主设计师王锡燕说：“实行销售提成是一件非常好的事”，“对鼓励技术人员创新，承担重担起到了很好的促进作用。”广大技术人员要求“政策不能变”、技术人员主动深入车间生产第一线，有的设计人员还要求直接与工人一起参加自己设计产品的组装调试工作。不少技术人员是积极构思方案，要求组织新产品开发方案竞标，努力开发更多更好适销对路的新产品。
2．销售提成以市场成败论英雄，拉近了技术人员与市场的距离，使用户是“衣食父母”从口号变成现实。他们认真收集用户意见，改进产品，满足用户的要求，积极配合销售部门推介产品，起到了销售人员不可替代的作用。
3．销售提成产生了与市场业绩直接挂钩的技术人员奖励制度，使我厂对技术人员的劳动分配实现了由劳动成本、人员素质决定工资收入，工资反映劳动力价格，市场业绩决定奖金分配，基本工资加奖金，工资吸引稳定人才，奖励调动人才积极性的完整体系。
4．探索了一条技术要素参与分配的新路。党的十五大之后，各企业都在探讨技术要素参与劳动分配实现技术入股的途径，但终因各种因素关系复杂难有进展。我 厂技术提成简单、明了，提成比例适中，不搞终身制，较好地体现了公有制条件下，职务智力成果参与企业收益分配的公平问题，不仅科技人员欢迎，也得到其他职工的拥护、社会舆论的支持。
5．销售提成创造了经济成果。由第一批提成受益者之一的王锡燕担任主设计的报刊扩版印刷机，经不断改进，广受用户好评，1996年试制，1997年小批投产，二年内已成长为我厂主导产品，1998年批量投产销售额即达1762.7万元，占全厂总销售额的16%，1999年上升为4234.9万元，占全厂总销售额的33%，王锡燕个人提成也由1998年的5，979元增加到1999年13，145元。目前我厂的四个具有先进结构，预计受用户欢迎的新产品正在技术人员的努力之下加速研发试制。
两年多的实践证明，该办法将奖励分配与市场业绩直接挂钩，调动了科技人员的积极性，加快了科技向生产力的转化进程，促进了企业的发展，取得了较好的效果。
我们实行谈判工资和科技人员产品销售额提成办法，在工资改革中做了一些有益的探索，但终因时间尚短，范围也不大，还很不完善。几年来的实践，使我们深深感到，社会主义市场经济的建立，必须要求国有企业在市场工资机制的轨道上运行，这是不以人的意志为转移的。因此改革传统的分配制度是必然的，市场工资机制的建立是必然的。我们要进一步解放思想，开拓思路，尽快建立起一整套适合社会主义市场机制的分配制度，充分发挥国有企业的优势，勇敢地面对市场，积极参与竞争，使国企永远立于不败之地。
改革分配制度 建立规范高效分配运行机制
北京双鹤药业股份有限公司
北京双鹤药业股份有限公司是北京制药厂为母体改制发展而来的。自97年上市以来，双鹤药业在北京市各级领导和部门的关怀与支持下，按照党中央关于搞好国有企业的有关方针政策，充分发挥上市优势，把改制、改组与加强企业管理有机的结合起来，深化企业内部改革，以证券资本市场为依托，大力实施资本运营战略，以营销管理和财务管理为重点，狠抓内部各项管理。改制三年多来，初步实现了快速、持续、高效的发展。1997年主营业务收入完成2.4亿元，利润总额完成5309万元，1998年、1999年生产经营继续保持快速增长。1999年主营业务收入完成6.43亿元，比上年同期增长83.3%；利润总额完成9721万元，比上年同期增长14.74%。
一、以建立规范的法人治理结构为突破口，创新用人分配新机制
双鹤药业上市后，按照现代企业制度“产权清晰，权责明确、政企分开，管理科学”的规范要求，大胆向旧体制、旧观念、旧管理开刀，结合企业情况，积极稳妥地进行了管理体制改革、人事制度改革、工资分配制度改革，在束缚企业发展的重点环节上实现了突破。
1．管理体制改革，建立规范的法人治理结构。双鹤药业围绕“三权分立”目标，先后建立健全了股东大会、董事会、监事会、执行经理层机构，初步建立起科学化、程序化、民主化、专业化决策管理体系，实现了企业财产所有权与控制权相统一，决策者和经营者相分离，集权与分权相结合的治理结构。
2．人事制度改革，搞活用人机制，建立新型劳动关系。在体制改革的基础上，双鹤药业打破干部和工人终身制，全面实行与市场接轨的劳动合同制；干部聘用实施10%末位淘汰制；分流减员、工人实行择优录用上岗；薪金报酬推行与社会接轨；用工与社会接轨，动态管理。通过减员增效，节省工资性支出，并实现了人力资源的优化，提高了企业的人员整体素质。
3．分配制度改革，打破原有工资体系，建立岗位工资制。体制和人事制度的改革，推进双鹤管理上了新台阶。但由于双鹤药业是北京制药厂脱胎而生，其分配制度的改革必须先破后立。为了迅速与股份制接轨，与市场接轨，双鹤药业在分配制度改革之初，即充分研究现行分配制度，找出问题，确定分配制度改革的重点。认为：以前工资制度虽然历经多次改革与调整，但基本上沿用了“八级工资制”，其主要弊端是：（1）以年累级熬年头。八级工资制薪随人走，不看贡献，定级就是定终身，只升不会降，而一旦达到顶级，贡献再大也是白费，抑制各岗、各层级员工的积极性；（2）灰色收入不规范。法人治理结构下的现代企业的显著特点是规范高效。规范是前提，有了规范，规范才能实施，而灰色收入作为一种不规范现象，必须取缔和纠正；（3）责权利不统一。八级工资制无法定责任与权利，不同岗位承担的责任与风险不同，但只是定了级，不论风险、责任有多大，几级就是几级，责任风险有变，薪级不改变，扼杀了员工的积极性，无法体现责权利相一致。鉴于此，双鹤药业确定分配制度改革的重点是打破大锅饭，建立以岗位工资为工资模式的分配体系，通过以岗定酬，解决经营者、管理者、劳动者之间责权利不统一的深层次问题。
二、以建立岗位工资为重点，规范薪酬管理，有效调动员工积极性
薪资体系是激发人才的创造性，提高整体效率的手段。科学的薪资水平，不但能激发员工的积极性，促进员工发展，充分发挥奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策后进、带动中间的作用，而且能使企业保持人员队伍精干和相对稳定，保持调整、高效的发展势头。因此，98年在双鹤药业改革伊始，我们就选择了分配制度与人事制度改革结伴而行的方略，在加大人事制度改革的同时，配以分配制度改革，把岗位责任、岗位风险、岗位贡献与薪酬联系起来，用市场经济的规则，用符合上市公司规范运行的办法，重新构建薪资体系。
1．改革的思路和原则
在总量上，分配制度改革必须符合市场经济的规律，员工薪酬总体水平由市场与企业经营效益共同决定；在内部分配上，根据不同的工作性质，采取多种分配方式，根据经营者、管理者、劳动者之间责、权、利的关系，拉大分配差距，激发各层级的积极性，在工资管理上加大考核力度，实现工资能增能减的动态管理机制。具体原则：
（1）实行岗位工资制，以岗定酬，岗变酬变的原则。
（2）工效挂钩的原则。各单位工资总额随效益浮动，个人岗位工资按个人绩效考核。
（3）尊重知识、尊重人才，促进人才发展的原则。
（4）二级单位负责制，分级管理的原则。各单位自行制定分配方案，总部审批。
（5）多种要素参与分配的原则。总部确定总体框架。各单位根据自身特点，选取分配形式。
（6）新人新办法，老人老办法。
2．改革的基本做法
第一，取消八级工资制，以岗定薪，责权利统一。工资分配制度改革的目的就是打破以前的工资分配结构，按照岗位制定工资等级，按照责任的大小、风险程度确定工资水平，适当拉大经营者、管理者和劳动者之间的工资差距，加大考核力度，实行责权利统一。具体做法：
①确定工资总额。根据公司的人工成本控制指标及各单位的经营效益，确定各二级单位的工资总额及奖罚标准，把公司的工资总额到基层单位控制。
②建立岗位工资标准。岗位工资标准包括行政管理、专业技术、工人三个序列的岗位工资标准。行政管理序列：高级管理人员工资标准由股东大会讨论决定，其收入与决策能力和资产保值增值结果挂钩，中级管理是收入与岗位和职责挂钩；一般管理人员的工资标准与能力、绩效、岗位责任等挂钩，各级管理人员不实行月奖金；专业序列：专业技术岗位人员系指获得国家承认的各系列技术职务，又未担任党政领导职务的人员，其岗位工资序列标准共分为六个等级；工人序列：工人序列又分为技术工种与熟练工种，工资标准共分为十个等级，每级相差约100元。其中生产操作人员收入同其产品数量和质量挂钩。
③按比例划定责任。管理人员列四级，工人岗位根据创新、劳动程序、劳动纪律、学历、负责程度等因素评定技能等级，最后根据岗位等级和技术等级确定工资等级。
第二，取消“福利”，工资透明，规范来源和形式。岗位工资体系取消各种“福利补助”，实行“一揽子”式的发放，工资内含有原有的各种补贴，如卫生费、饭补、人才津贴、通讯费、岗奖、保健费用等10余项，全部收入都纳入岗位工资，简化工资结构，变暗补为明补。清理工资外收入，增加工资收入透明度是上市公司规范管理的具体体现和必然要求。
第三，岗薪水平依年度效益定高低，实行工资浮动原则。职工工资水平、岗位工资标准依企业年度经济效益好坏进行动态管理。倘若公司效益好，实现净利润20%的增长目标，全部人员都有望提升岗位工资水平。浮动原则，使更多的员工关注企业的发展，把自己的价值同企业的发展紧紧联系在一起。
第四，薪随岗走，调岗调薪，薪随职调，变职变薪。无论何人，在什么岗位拿什么工资，薪随岗变，调岗的同时调整薪资标准，收入能长能降，增强员工竞争意识和危机感。如从生产部门调入管理部门即停止享受月资金，中层干部调整即按岗位享受岗位工资标准等。
第五，政策倾斜，待遇逐步与社会工资水平接轨，岗薪多样化。倾斜就是分配政策向关键岗位倾斜，营销是企业龙头，公司对营销人员实行“底薪+高奖+高风险”的分配方案。超额完成全年任务，按超额部分所获纯利的40%计提奖励。若半年未完成预定指标，则调岗或下岗。接轨就是通过建立企业内部高级人才库，采取两手一审评的方法，使确有突出贡献的高级专家型人才能享受市场化的高薪待遇。如自98年以来我们先后聘用财务、营销、科研等重要岗位专家类人才8名，均给予市场化的高薪待遇，其中有的薪酬水平比公司董事长还要高，这在分配制度改革前一直是天方夜谭。此外，对企业内其它层级人员分别采取不同的薪资激励手段：生产部门实行工资+奖金，体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，体现了按劳分配原则：经营部门实行工资+销售提成，鼓励多推销多卖货，多回款式，体现了按效益分配原则。科研人员实行工资+项目提成，鼓励研发人员多出科研成果，体现按贡献分配原则；管理人员实行以能力与贡献定级，实行同级同薪，体现按责任分配原则。
第六，绩效考核，薪酬管理规范化。绩效考核是薪酬管理的基础，绩效考核体现严肃性，使薪酬管理规范考核科学。将岗位工资拿出部分作为浮动工资，如管理人员拿出40%的岗位工资作为效益工资，当月完不成任务扣效益工资，年底完不成的调岗调薪。
新的激励制度，在目前的企业内外环境下，比较好地解决了经营者、管理者、劳动者之间责任、风险、利益相一致的深层次问题，稳定了各类骨干，调动了员工劳动积极性和创造性。这种符合市场经济人才价值规律的激励机制，大大提高了双鹤药业在市场上的形象和吸引力，在与其他企业人才竞争中起到了重要作用。
3．经验和结果
（1）精心组织制定政策。分配制度改革，没有一哄而上，做表面文章，而是实实在在地从建立现代企业制度，使企业适应社会主义市场经济体制的客观需要出发，借鉴先进企业经验，与社会接轨，以改变过去的管理方式和运作机制。如成立了改革领导小组，分析调查情况，制定指导的原则意见。
（2）分配制度是系统工程，需要配套进行。由于薪酬体系涉及管理的方方面面，欲改革分配制度必然涉及与之相联系的人事管理等诸多问题，因此配套制度也要调整才能推进改革。双鹤药业的分配制度改革是企业完善法人治理结构进行体制改革后，配合人事制度改革而进行的，它不是领导的突发奇想，更不是独立于企业改革与管理之外的。它是制度创新上的重大突破。
（3）提高关键岗位重点人员待遇，实现责权利统一，使分配制度成为对员工的激励。根据企业生产经营需要，对关键岗位、重点人员给予市场化的薪金待遇。如经营公司、财务专家、科研专家及其他的高层次人才要给予待遇倾斜，提高收入标准，加大考核力度，实现责权利统一。
（4）发挥二级责任人的作用，从实际出发，不搞一刀切。在公司领导小组的统一布置指导下，二级单位根据各自单位情况，以人员“四定”确定岗位工资，一把手亲自抓，以降低成本，减费用为核心，制定符合本单位特点的实施方案。
（5）改善知识分子待遇，稳定了队伍。在分配制度改革中，对大学本科以上学历的统分毕业生，给予指导性的工资标准，这对企业吸纳人才，留住人才起到了重要作用，有利于人力资源优化。
（6）严肃工资纪律，清理整顿工资外收入。实行“一揽子”工资标准后，对稳定企业内部财务纪律，加强廉政建设起到促进作用。
（7）高薪、高职招聘拔尖人才。一流企业靠一流人才建设，一流待遇方能吸纳一流人才。承认和尊重人才的市场价格，以不低于或接近于三资企业的收入水平和放在关键岗位大胆使用，大力招聘社会高级人才。
三、存在问题及下步工作重点
1998年的分配制度改革，实现了从结构工资向岗位工资的转变，符合市场经济的要求，符合公司经营状况，符合员工的心理要求，对推动改革功不可没。但随着市场经济的发展、信息时代的到来，人力资源改革不断深入，劳动力市场不断完善，使得人才的流动渠道更加通畅。公司要想在人才大战中立于不败之地，必须依照市场规则，参考市场价位，制定具有竞争性的薪资、福利体系，给人才创造最佳条件，保证人才引进与保留的优势。
我们发现，我公司现行的岗位工资虽然体现了岗位的价值，但过于死板，调整时效性差，难以实现即时激励，两年中公司虽对工资标准进行过调整，但工资体系已限制了其进一步发展，因此我们提出再次改革的设想。
（1）调整工资结构
制订符合人力资源发展要求的工资体系，增加工资中活的因素，由静态工资、动态工资构成新的工资构架。
静态工资：与岗位、职位相关联，一般占总入的50%~60%左右。
动态工资：与日常表现与考评结果相关联，一般占总收入的30%~40%。
（2）推行市场价位，增强企业竞争力
打破内外有别的薪资分配现状，参照劳动力市场价位，在总量允许的范围内，尽快缩短与劳动力市场工资指导价位之间的差距，保证企业具有较高的吸引人才竞争力。
（3）制订符合员工职业生涯规划的薪资体系
制订符合员工职业生涯的薪资体系，按照员工发展的三条主线，实行行政晋级制、专家聘任制、技师考核制，使不同系列人员的工资都能有相应的晋升阶梯。
（4）建立正常调整机制
正常的薪资调整是公司发展的标志符号。人力资源部将对工资总量进行控制。高级管理人员的工资由股东大会依程序决定，中级及一般管理者的工资与公司利润、业绩挂钩，生产人员的工资与其贡献挂钩，由本单位在工资总额的限度内自行控制调整。公司工资总额、人工成本控制在一定的限度内，并且不超出政府发布的工资指导线的有关规定。
（5）建立浮动体制
具体到个别人员，因岗位变化、职位变化、绩效变化，调整该员工的薪资水平，即可根据某个人的表现和贡献定工资水平，能增能减，岗位不变，薪资能变。
（6）完善激励机制
开发多种激励手段，探讨股权分配，技术入股，红利分配等多种分配形式。
分配制度是企业改革中的永恒话题，双鹤药业正向着高技术、集团化发展，因此我们已将分配制度改革定为下一步工作的一大课题。我们深刻地认识到：只有改革才能使企业适应经济大环境的要求，促进经济增长，双鹤药业只有在改革中才能求得发展。
改革企业内部劳动工资制度向着建立现代企业制度迈进
北京住总集团第一住宅建筑工程公司
我们是北京住总集团第一住宅建筑工程公司，是国家认证的一级建筑安装企业，其前身为原北京二建公司，成立于1952年，至今已40多年的历史，过去曾有过辉煌的业绩，但进入九十年代初期，由于企业内部运行机制不能迅速适应市场经济发展的要求，自亚运会工程结束后，企业经济逐年滑坡，到1993年企业累计亏损达6700万元。
在这极为不利的形势下，为使企业摆脱困境，企业内部进行综合配套改革，广大职工艰苦奋斗，在短期内实现的扭亏为盈，各项经济技术指标一年上一个台阶，创出历史最好水平。回顾企业自1995年以来的发展变化我们感到，改革企业内部用工制度和工资分配制度，对于企业走出困境起到了十分重要的作用。
一、改革企业内部用工制度和工资分配制度是建立现代企业制度的必然要求
随着市场经济体制的建立，国有大中型企业已不再是国家行政机构的附属物，而成为“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”独立进市场的法人实体。这一根本性的变化，标志着企业依赖国家，吃国家大锅饭的时代已经结束，必须转变为眼睛向内，依靠企业自身深化改革与努力来“自己解放自己”。因此，彻底转变观念摆脱计划经济传统方式的束缚，是深化改革企业用工制度和工资分配制度的最为关键的思想基础。
其次，在市场经济条件下的现代企业制度，要求企业的用人制度必须要达到用工机制市场化，用工制度科学化，用工形式多样化，用工管理现代化。而我们当时的用工现状：用人制度固化管理，需要的人员进不来，不需要的人员出不去，不能进行合理流动，造成机构庞大，人员过剩。
现代企业制度要求企业的工资制度改革的目标是：市场机制调节，企业自主分配，职工民主参与，国家监控指导。实行这一目标企业应坚持按劳分配为主，多种分配形式并存和效率优先兼顾公平的原则，在企业内部要形成工资激励机制、工资约束机制、工资协商机制，其中工资激励机制是工资分配制度最重要的机制。
当时我公司的工资分配现状：工资分配制度还是老办法，调资晋级人人有份，工资只能升不能降，只能增不能减，与企业经济效益不能挂钩，严重阻碍了企业生产的发展。
从上述企业现状归纳起来我们认识到：之所以企业滑入低谷是当时企业内部机制，不符合市场经济的要求，不符合建立现代企业制度的要求，因此，从根本上改革原有用工机制和工资分配机制的模式，消除弊端，大胆尝试新的用工制度和工资分配制度，既是企业为适应市场经济发展需要，同时也是企业要扭转被动局面而进行长远发展的一项重要举措。
我们于1994年底借公司转换机制，全面推行项目管理的大好时机，进行了企业内部用工制度和工资分配制度的改革，为企业解困和机制转换提供了重要保证。
二、以促进企业用工机制转换为目的，进行企业内部用工制度改革
企业内部用工机制改革是企业转换机制的重要组成部分，也是对计划经济时期旧的用工制度的根本变革。
（一）把改革政策交给职工群众，使改革变为职工群众的行动
我们的企业内部用工制度改革是以新的用工制度代替旧的用工制度，这种机制的转换首先要考虑职工群众的承受能力。因此我们从宣传教育入手把当前的各种有关政策教给职工群众。首先是结合企业内部用工制度改革利用各种形式大力宣传《劳动法》，使职工明了旧的固定工制度终身制的用人形式已结束，取而代之的是以法律形式确定 劳动合同制度，国家职工的概念已经消失，在企业工作就是企业员工，统称为劳动者，劳动者享有平等就业和选择职业的权利。
其次，教育和帮助职工实现由计划经济向市场经济的转化，让职工明确一切要素包括劳动要素都将遵循价值规律，优胜劣汰。表现在择岗上，一方面是用人单位有权择人，职工个人有权择岗择业；另一方面不同的岗位（职业）界线已被流动的趋势所打破，岗位（职业）流动频率加快，一次安置定终身将成为过去。市场经济的特征就是竞争，要想在竞争中取胜，就必须设法提高自身的素质、人才、胆识和智慧，培养自己的良好思想修养，诚实的劳动态度，高度的事业心、责任心，以优异的个人条件，拓宽自己上岗（就业）的道路。
同时，将企业的当时困境和新的改革方案同时告诉职工群众，引导职工支持企业解困，积极参加企业改革，为企业的生存和发展做出贡献。
通过一定时间的宣传教育，使职工群众了解政策，提高认识，为企业解困和深化改革打下了良好的思想基础。
（二）建立企业内部劳动力市场，实现企业内部用工新旧机制的转换
1994年底，我公司转换机制，全面推行项目管理，决定撤消原四个分公司建制，新组建11个项目经理部，同时为健全新机制的配套改革，决定建立企业内部劳动力市场，通过企业内部劳动力市场的功能来调节企业职工在企业内外的合理流动。
第一步，成立劳动资源开发处作为企业内部劳动力市场管理部门，履行企业内部劳动力市场的管理职责。
第二步，四个土建分公司被撤销后，第一批接收了1400人进市场，经过项目部与本人双向选择，有688人经市场输送上岗，剩下的人继续由市场进行培训分流和管理。企业各附属于单位的职工相继进入内部劳动力市场，另行分流安置。最后将管理人员也纳入企业内部劳动力市场的管理。企业的职工不分工人干部，凡是无岗可上，生产工作不需要的人员一律按规定程序进入企业内部劳动力市场，由企业内部劳动力市场进行管理。
第三步，实施与企业内部劳动力市场相适应的日常用工管理制度。具体内容：一是自1995年开始企业内部实行全员劳动合同制度，企业与职工及时办理劳动合同的签订、续订、解除和终止工作，同时根据职工的不同岗位不同动态，签订岗位协议及专项协议，用法律手段来管理企业用工。二是根据企业生产用工计划（包括管理人员），在企业内部劳动力市场的协调下，用工方与劳动者本人按照供需见面，考核竞聘，双向选择，优化组合的方法，确定优者输送上岗。三是企业给企业内部的用工方有充分的用工自主权，对于不需要的人员，富余人员允许按程序随时退回企业内部劳动力市场，使职工的流动形成“择优录用去上岗，不需要时回市场”的动态管理机制。四是对进入企业内部劳动力市场的人员实行三个月过渡期的管理，除了对他们进行职业指导，形势教育，技术培训之外，按企业制定的十三条分流安置措施进行分流安置。对原来积压在企业内部劳动力市场的人员，通过举办学习班的方法，经过艰苦细致的工作使之得到较好的处理。
几年来的用工制度改革，使企业内部的用工管理制度逐步建立和健全起来，新的用工管理制度逐步走向成熟，劳动用工搞活了，人们的积极性提高了，使企业从困境中逐步走了出来。
三、以促进企业经济效益的增长为目的，进行企业内部工资分配改革
我们在改革企业内部用工制度的同时，进行了以提高经济效益为目标的企业内部工资分配改革，主要内容包括：
（一）建立和实施有竞争力的企业工资自我约束机制
企业工资总量决定方式方面，实行了工效挂钩管理办法，挂钩工资的基数由上级主管单位年初核定，企业年度的工资总量由效益指标完成，通过年终考核确定。在职工工资收入分配水平上，实行了按企业年度经济效益增长的实际来确定职工工资收入分配水平，同时，考虑参照政府发布的工资指导线，使企业工资分配水平不超出政府规定的宏观调控范围，同时使企业工资分配工作有利于企业的发展。
（二）依法建立企业内部分配管理制度
企业工资收入分配制度是企业转制过程中重要的改革内容，因为它始终牵动着人们利益、激发着人们的积极性和创造性，为适应改革的需要我们建立和实行了新的工资分配管理制度。
一是，规定了企业内部工资分配原则，即在遵循按劳分配的前提下，坚持：效率优先、兼顾公平，按效益，按业绩，按贡献分配的原则，改变吃企业大锅饭的状况。
二是，严格遵循国家及北京市规定的最低工资标准等工资支付的法规政策，保障职工获得劳动工作报酬的合法权益。
（三）建立与提高企业经济效益相联系的多种工资分配形式
搞活企业内部工资分配制度，其目的是提高企业经济效益，我们为消除企业原来的平均主义大锅饭，调动职工的积极性，以提高企业经济效益为目标，制定和实施了灵活多样的工资分配形式，具体内容是：
1．企业经营者试行年薪制
经企业上级主管单位通过竞争考核聘任的企业经营者，试行年薪制分配办法，企业经营者与企业上级主管单位签订年度“经营承包责任状”，承包总产值、资本保值增值率、实现利润、工程质量优良率等量化指标的责任，实行按月预支年薪工资，年终经发包方考核进行结算奖罚。为强化激励机制的作用，月预支兑现标准逐步提高，年终奖罚兑现及时办理，从而调动了企业经营者的积极性，为管好带好企业发挥出重要的作用。
2．项目经理实行工程项目承包管理的分配形式
经公司考核竞聘上岗的项目经理，企业与其签订《项目经理承包责任书》，承包内容包括：工程名称、施工工期、质量等级、责任成本、施工安全等。考核办法：在承包期内每年年中和年末分别进行考评预测，工程竣工后全面考核评估。规定：承包期内项目经理实行月薪制，不发效益工资，工程竣工后经考核承包指标完成情况，按奖罚比例的20%向项目经理兑现。根据企业工资水平的增长，项目经理的月薪额也相应调高。当项目经理部处于无任务状态时，由项目部的以丰补歉资金发放工资，不吃企业的大锅饭。实行项目经理承包制使企业经济效益大幅度增长。
3．部分职工实行岗薪制分配形式
对于服务岗位工作的服务人员和警卫保安人员实行了岗薪制，通过双向选择竞争上岗的服务大队人员，月岗薪按850元分配，警卫保安人员月基本岗薪600元，另按人头给一定数量的效益工资，按月考核拉开档次分配，为今后企业推行岗薪制摸索出了一些经验。
4．其余在岗职工实行岗位技能工资（基本工资）加效益工资的分配形式
岗位技能工资加效益工资的分配方法中的岗位工资，是按企业规定的岗位工资标准，职工按所在岗位确定的岗位工资标准分配，竞争上岗、以岗定薪、岗变薪变；效益工资按两种类型分配，一种类型是项目部的职工，按项目部根据公司月及其各项经济指标完成情况，经考核确定月度效益工资分配总额。职工效益工资的具体分配，按其项目部效益工资分配细则，经项目部领导班子考核分配。另一种分配类型是公司机关职工，按各项目部月度效益工资平均水平的一定比例分配效益工资。各职位岗位的职工只有在完成岗位职责的前提下，才能享受效益工资的分配。这种分配形式实际上是提高企业经济效益所承担的责任分配，也是完成岗位效益指标的分配。
5．其他人员的分配形式
（1）企业无岗位人员，离岗后进入企业内部劳动力市场，第一个月发给本人技能工资部分的100%，第二个月发给本人技能工资的90%，从第三个月开始按不低于北京市最低生活费标准计发。
（2）外出社会联防人员，按本人岗位技能工资的标准（岗位工资按社会外勤标准）分配工资。
（3）工伤、劳保、内退人员按保险政策规定执行。
6．试行了谈判工资分配形式
企业主要工作岗位上的短缺人员，采取内外招聘的办法解决，其工资分配采取谈判的方法，结合所担任的岗位和职责条件，同时考虑岗位工资水平与劳动力市场价格相适应，由企业方、工会方、劳动者本人参加谈判，根据谈判结果确定其招聘工资，具体谈判工资标准按劳动者的不同的学历、职称和专业工作年限，给予不等的月工资报酬，并按岗位协议书规定的任务和工作标准考核分配。
通过企业内部工资分配改革使我们体验到，这样的改革充分体现出按劳分配，多劳多得，淡化了平均主义分配的项目，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场价位靠拢，把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体。
四、企业内部的劳动工资改革的效果
我公司所进行的企业内部劳动工资改革已经五年多了，在这五年多的实践中，我们上靠国家深化改革大环境和住总集团的正确领导，内靠企业各级管理部门和广大职工的共同努力，使用人制度改革和工资分配制度改革取得了较理想的效果。
企业内部劳动力市场发挥了重要作用，使用人实现了精干高效。企业内部用人制度的改革打破了旧的用人僵化状态，通过内部劳动力市场这个桥梁，使企业内部用人单位与职工进行有机的结合，职工在动态中流动起来，企业用人出现了生动活泼的局面。每一位职工在流动中基本上都找到了适合自己的位置，体现出了自身的作用和价值。用人单位不再背有沉重的冗员包袱，富余人员被彻底分离出去，精干高效不养闲人的局面已经形成。负面效应减少了，内耗问题得到较好解决，整体合力提高了。企业在劳动资源开发上得到了优化配置。
把企业内部用工制度改革与工资分配改革有机的结合起来，盘活人力资源，激励了广大职工的生产积极性。
通过企业内部用工改革，彻底改变了旧的用人制度，原来的铁饭碗被打破，双向选择竞争上岗已成为职工的注重点。竞争上岗的职工，既有自豪感也有下岗危机感，因此珍惜自己岗位，努力工作，以为企业做贡献为目标，无岗人员出于个人情面和收入的减少，思想触动大，通过反思，积极创造条件，去竞争上岗。
通过企业内部工资分配制度改革，实现了在什么岗位拿什么钱，同时岗变薪变的动态工资分配管理办法，突出了向责任大贡献大和业绩突出的职工倾斜，向企业的重要岗位，关键岗位倾斜，加快了激励机制和约束机制建立的步伐，工资分配的经济杠杆作用得到了发挥。
企业内部劳动工资改革促进了经济效益的大幅度增长，五年多的改革，基本理顺了用人制度和工资分配制度的关系，解决了长期困扰企业的的一个大难题，广大职工抓住这个改革的有利时机奋发努力，积极向上，从而使企业取得了经济效益的连年大幅度增长。改革前企业年总产值只有6027万元，改革后1995年至1998年逐年增长，1999年达到26732万元。增长率为443.54%；1995年至1998年企业年实现利润逐年增加，1999年达到年实现利润1163 .8万元；工程优良品率改革前为零。1995年至1998年连年增长，1999年工程优良率达到88.92%，并取得了一个小区和五个工程的市优工程，1998年至1999年又获得了三个栋号的长城杯工程，使企业工程质量和社会信誉不断增强。
企业经济效益的大幅度增长，也使企业的工资总量和职工工资收入以一定的比例大幅度增长，改革前企业年工资总量为1407.6万元，1995年至1998年逐年增长，1999年达到年企业工资总量3426万元，增长率为243.4%；职工工资收入改革前为4723元，1995至1998年连年增长，1999年达到职工年人均工资收入19538元，与改革前比较，职工收入增长了413.68%。
企业内部劳动工资制度的改革是企业推行新机制的一个重要组成部分，在这几年的改革实践中，使我们深深体会到：改革旧的劳动工资制度，探索和建立企业内部新的劳动工资制度，有利于企业进一步深化改革，以适应市场经济新形势的需要；有利于促进企业生产经营的全面发展，以增强企业实力，使企业在市场竞争中立于不败之地；有利于激励职工奋发努力积极进取，提高企业的整体素质和整体能力。总的看来我们所进行的企业内部劳动工资制度改革符合我公司实际和根本需要。
但是我们也看到，我们所进行的改革都是在探索，新的机制还不够完善，某些地方还存在许多不足，因此要把企业内部劳动工资改革真正做好，还需要企业全面深化改革的同步推进，还需要企业内部各项生产要素的不断优化，还需要企业整体水平的提高，只有这样才能使企业劳动工资管理朝着不断完善的方向发展，成为企业进步和走向市场的动力。
以组建劳动力市场为纽带 深化用工制度和工资制度的改革
北京市公共交通总公司
北京市公共交通总公司是国有大型企业，担负着城市的客运生产任务，共有职工73000人，其中公共电汽车53000人，长途公司5400人，出租公司6000余人，客车总厂近4000人，从事多种经营5000余人。随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，“九五”期间，总公司从深化劳动用工综合配套改革入手，以建立企业内部劳动力市场为核心，不断深化了工资制度的改革，取得了一定的成绩。
一、组建劳动力市场，深化劳动用工综合配套改革
1995年总公司全面实行了劳动合同制度，至此开始了劳动用工制度的综合配套改革，我们认为劳动制度改革的核心是建立劳动力市场，劳动力市场涉及到劳动用工、分配、培训、保障等各方面的内容，是劳动综合配套改革的龙头。所谓劳动力市场它是根据供求关系，运用价值规律对劳动力资源进行合理配置的一种机制，其主要内容是：以提高劳产率为目的；以定编定员为标准；以合同管理为手段；以优化劳动组织为龙头；以工资分配为杠杆；以职业技能开发为依托；以职工交流服务中心为分流、安置企业服务人员的主渠道，形成动态的、科学合理的配置劳动力资源的用工机制。根据劳动力市场的要求，我们具体做了以下几项工作：
1．制定科学、合理的定员标准，严格按标准核定用工数量。在市场经济条件下，企业定员实际上是企业用工需求的信号，只有严格按定员配备人员，才能使需求与供给达到高度的统一，从企业市场实际出发，总公司制定了新的定员标准，推行按劳动效率的定员方法，解决了按实际配班定员的不足，统一标准。
2．抓好劳动合同管理，建立新型的用工制度。劳动合同制是社会主义市场经济条件下企业用工的基本制度，在市场经济条件下，劳动力的供给和需求，无论在总量上还是在结构上，都处于不断变动之中，作为企业，出于对经济效益和自身发展的考虑，必须根据生产、工作情况，随时调整劳动力的使用，让劳动力的分配由企业和劳动者双方相互选择，而且通过订立不同期限的劳动合同和劳动合同依法变更、终止、解除，来调节劳动力的供求，使劳动力在相对稳定的基础上及时流动，从而使劳动力能够达到合理配置。总公司从1994年开始建立了劳动合同制度，通过几年的努力建立健全了各项规章制度，使劳动合同制度成为调节劳动力供求关系的重要手段。
3．实行动态优化劳动组合，建立竞争上岗机制。在定编定员的基础上，按照择优的原则，经过培训和考核，对于职工聘任组合上岗，通过优化劳动组织将编余编外人员撤下岗位，进行统一调剂、安排，一时无法安排的进入职工交流服务中心待业。此外，总公司制定了优化下岗的具体条件，形成了动态组合、末位淘汰、优胜劣汰的用工机制，增强了职工的敬业意识，调动了广大职工的积极性。
4．不断深化工资制度改革，充分发挥工资的杠杆作用，对劳动力的数量和质量进行调节。在工资分配上，打破了平均主义、大锅饭，合理拉开了企业各类人员的分配差距，严格按岗位进行管理，促进了减人增效和调整劳动力结构目标任务的完成。
5．建立技能开发机制，明确相关政策，完善各项规章制度，在全行业推行职工资格证书制度，积极组织转岗培训，及时对劳动力结构进行调整，促进了职工素质的提高。
6．组建行业职工交流服务中心，对富余人员进行分流、安置，职工交流服务中心是劳动力市场的载体，根据总公司的实际情况， 我们组建了17个职工交流中心，明确了分流、安置富余人员的有关政策，对精简和优化下岗的职工进行了积极的分流、安置，对转岗人员组织了培训，保证了企业减人增效、调整劳动力结构工作的顺利实施。
劳动力市场的建立打破了固定僵化的用工制度，使企业形成了动态的、科学合理的配置劳动力资源的用工机制，适应了企业管理体制改革、推行无人售票改革和减人增效、调整劳动力结构工作的实施，取得了较为明显的效果。实践使我们体会到劳动制度的改革必须紧紧抓住建立劳动力市场这条主线，坚持综合配套改革，只有这样才能形成重点突破，全面推行的局面。
二、深化企业工资制度改革，充分发挥工资的调节作用
总公司《岗位结构工资制度》是在91年开始实施的，在组建劳动力市场开展劳动力用工综合配套改革当中，我们感到原有的岗位结构工资制已不能适应企业改革和发展的要求，也阻碍了劳动用工综合配套改革的发展，主要反映在四个方面：
第一， 不能适应市场经济的需要。总公司实行的岗位结构工资过死，不能适应市场的变化进行灵活的调节。此外，企业内部的分配平均主义色彩很浓，企业各类人员的工资与社会各类人员的工资指导价位相比存在着较大的差距，一部分人员的工资过高，而另一部分人员的工资又过低，由于工资偏离了市场，造成人员流动困难，导致工资分配关系不顺，人工成本过高。
第二，不能适应企业用工的需要。总公司已出现了多种用工形式，除了城镇合同工以外，还使用了一部分下岗职工、存档人员、农民工、外埠人员、退休人员、劳务输入人员等等。而这些人员均实行了市场工资，由此造成城镇合同工实行岗位结构工资制度，其他形式的用工实行市场工资， 这样不同的用工形式实行不同的工资制度，不利于企业用工制度的改革。
第三，不能适应企业减人增效、调整劳动力结构的需要。岗位结构工资制度过于僵化，形式单一，尤其是固定的升级制度造成工资只能高不能低，只能上不能下，限制了人员流动，尤其是限制了主业向多种经营的流动，影响了减人增效和调整劳动力结构工作的开展。
第四，不能适应人才的引进和人员流动的需要。现行企业内部的升级制度和确定调入人员工资的方法人为地造成了一些不必要的矛盾，同时也影响了人才的引进和人员的流动，使得工资没有很好的发挥杠杆作用，不利于劳动力市场的运作。
此外，岗位结构工资管理过于繁琐，操作计算也比较复杂，因此有必要进行调整和完善。
根据党的十五大精神及企业工资改革“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的方向，我们针对企业存在的问题，制定了工资改革的基本原则；
1．按照市场工资的要求确定各类人员的工资标准。在市场经济条件下，职工的工资是由市场决定和调节的。为了指导企业合理地确定各类人员的工资，近几年来，各级劳动保障行政部门发布了各类人员的工资指导价位，与发布的指导价位相比总公司一部分管理人员特别是企业的经营者、高级工程技术人员、财务、经济管理人员及短缺人员的工资明显偏低，而一些简单劳动、熟练工种的工资又明显偏高，因此要按照市场工资的要求调整好各类人员的比例关系。
2．强化考核管理，增强工资的激励机制。按照传统的工资管理办法，工资是由死和活的两部分组成，只要职工上班出勤就可以保证工资的基本收入，而各项指标的完成情况只与工资活动的部分挂钩。工资改革要求将职工的全部工资与其完成生产指标和工作任务挂钩，企业各类人员的工资标准只是反映职工做好工作应得的报酬，至于职工能否得到这些报酬要看各项指标和任务的完成情况，因此要将职工的工资全部搞活，强化考核管理。
3．鼓励职工流向一线、流向艰苦岗位和努力钻研技术，这是由公交企业的性质所决定的。根据各岗位的劳动条件、繁重程度、责任轻重、技能高低确定职工的岗技工资。总的原则是向一线倾斜、向技术岗位倾斜，鼓励职工在一线和艰苦岗位工作，努力学习技术，提高职工的技术水平。
4．进一步简化管理，便于实际操作。随着劳动、人事制度改革的逐步深化，劳动力市场的逐步放开，企业职工的流动加快，短期合同增多，适应这种情况，在工资的管理上应该简化一些繁琐的方法，精简程序，以便于实际操作。
根据上述原则总公司于96年、99年两次对《岗位结构工资制办法》进行了调整完善，其主要内容是：
第一，调整、合并岗技工资。根据总公司管理体制改革后的实际情况，结合市劳动保障行政部门颁布的各类人员的工资指导价位，调整各类人员的岗位工资标准，使之更贴近劳动力市场的市场价位；将工人的岗位和技能工资予以合并同时实行岗变薪变，这样进一步理顺工资关系，简化管理，解决职工岗位变动后仍保留技能工资问题，使职工的工资更加明晰；简化管理人员的岗位工资，取消了交叉，实行岗变薪变。
第二，限制、封顶累计升级。目前市劳动行政部门颁布的工资指导价位分为高位数、中位数和低位数，而原总公司累计升级没有限制，这样必将加大企业的人工成本，因此，将职工晋升累计工资进行限制。其好处是：①明确了各类人员的工资幅度，能够有效地控制人工成本；②较好地解决了新、老职工的工资差别问题；③缓解了新调入人员与企业职工工资差异的矛盾；④用此种办法取代工龄工资，避免工龄工资的缺点和不足。
第三，加大工资考核力度。激励是工资的重要职能，要发挥工资的激励作用就要加大考核力度，将工资全部搞活，与职工完成生产任务和工作任务挂钩。市场工资价位是确定职工工资的标准，它的实现形式是多种多样的，如小时工资、计件工资、百公里工资含量等等。为此，要结合实际情况制定相应的考核办法，加大考核力度，搞活工资分配，提高工资的使用效率。
第四，简化、完善管理办法。适应劳动力流速加快，短期合同工增多的实际情况，企业工资的管理必须简化。因此，有必要对岗位结构工资制的管理进行简化和完善，主要内容是：配合持证上岗工作，明确职工晋升技能等级和享受岗技工资的管理办法，改变过去繁琐的管理模式；明确各工种的加班工资标准，简化管理；重新确定职工的病、产、孕及各类公假的工资标准；改进管理办法如统一规定工资的发放时间；调整路线系数等等。这样更加适应客观情况，简化了工资管理，便于工资制度的运转和实际操作。
通过调整完善公司《岗位结构工资制度》取得了一定的效果。
一是理顺了各类人员的工资关系，使企业的工资结构更加合理。新的工资方案使企业各类人员的工资进一步贴近劳动力市场公布的各类人员的工资市场价位，企业司机、售票员、调度员、保修工、后勤服务人员及企业管理人员的工资比例关系进一步趋于合理。
二是改变了过去传统的考核管理办法，加大了工资的考核力度。各单位根据新的工资方案进一步完善了考核方法，针对不同的人员采取不同的考核方法，加大了考核的力度。在对工人的考核中，各单位普遍细化了工资分配，根据不同的工作时间确定不同的工资标准，同时根据完成情况发放工资。有的单位采取了百公里工资含量的方法，有的单位实行了计件工资等等。在对管理人员的考核中，各单位加大了考核力度，将各类指导进行分解，按照责任轻重分别与管理人员挂钩，做到奖罚分明。通过完善考核办法，进一步提高了广大职工的责任心，促进了各项任务指标的完成。
三是促进职工学习技术的积极性。新的工资方案实施以后，职工要求学习技能的热情十分高涨，过去是企业出钱，给时间，要求职工学习技能，职工都不愿意学习，现在是职工自己出钱，利用业余时间，主动要求学习。为了配合新的工资方案的出台，各单位均举办了各类人员的技能培训。从培训的场面看，十分火爆，掀起了学习技能的高潮。
四是简化了工资的管理办法，更加适应企业用工的需要。新的工资方案实施以后，工资标准更加明晰，管理人员的工资档次得到了缩减，技能工资的晋升制度进一步完善，各项复杂繁琐的工资管理方法更加简化。这样使工资制度和管理更加贴近社会，更加适应企业用工的需要。
五是适应了劳动用工综合配套改革的要求，促进了减人增效调整劳动力结构工作的开展。新的工资方案坚持普遍岗变薪变、易岗易薪，打破了僵化的工资制度，加快了人员分流、安置的进度，发挥了工资的调节作用，促进了各企业各项改革的实施。
三、目前企业工资存在的问题及深化工资制度改革的设想
尽管公司两次调整完善岗位结构工资制度取得了一定的成绩，但仍存在一定的问题，距市场机制调节的企业工资改革方向仍有一定的差距，主要表现在：一是工资形式单一，不能适应多种经营方式的需要；二是分配关系仍不尽合理，企业各类人员的比例关系仍需进一步调整；三是工资项目过多，在管理上仍比较繁琐，操作上仍不够简捷。为此，我们要进一步深化企业劳动工资制度的改革，为建立起适应社会主义市场经济的新型的企业工资分配制度而努力。下一步的基本思路是：
1．根据企业的经营方式不同，以岗位工资为主要形式，采取不同的工资模式。运营一线实行岗位结构工资制，重点突出岗位；保修二线实行岗位技能工资制，重点突出技能；多种经营单位实行岗位工资制，重点突出效益；一般管理人员实行岗位绩效工资制，与绩效挂钩；经营管理者实行风险抵押经营承包工资制，规范承包经营管理分配；实行现代企业制度改革的企业经营者实行年薪制或期权奖励；企业急需的短缺人才实行谈判工资制。
2．进一步调整分配关系。企业内部经营者与劳动者之间，关键岗位、重要岗位与一般岗位之间，拉开合理的工资收入差距，同时更加贴近市场，保持合理的比例关系。
3．进一步简化工资标准，取消津贴、补贴和档案工资，总公司内部统一计算机工资软件，促进工资管理的规范化。
4．加强企业收入分配的基础管理。完善劳动岗位测评、劳动评价、定员、定额、人工成本管理等基础管理，为实现收入分配的科学和管理提供依据。
以上是我们在深化用工制度和工资制度改革中的一些做法，随着企业改革的深入发展，仍面临着许多的课题，我们要进一步深化企业劳动人事制度的改革，朝“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的工资制度改革的方向，从根本上突破传统工资管理办法，发挥劳动力市场对工资的基础性调节作用，为建立起适应社会主义市场经济的新型的企业工资分配制度而努力。
搞好企业内部分配促进企业全面发展
北京菜市口百货股份有限公司
我们菜市口百货股份有限公司是宣武区一家中型商业企业，现有职工480人，主要经营黄金珠宝、家电、针棉织品、服装鞋帽等多种商品。
这几年，公司在不断的改革中寻求发展，在发展中不断探索，从而使企业在激烈的市场竞争中取得了较好的经济效益和社会效益，赢得了双丰收。1999年公司实现销售额42186万元，实现利润2036元，实现利税3921万元，分别比上年同期增长了8.57%、12.8%、3.1%。公司人均劳效、平米效益连续多年在本市名列前茅，1999年在全国258家企业排名中获得了平米销售全国第一，人均销售全国第五的殊荣，黄金珠宝饰品销售量已连续多年在全市位居榜首。1999年人均工资达到2万元，同比增长6%，公司连续七年被评为精神文明单位标兵，黄金商品部还被授予全国“青年文明号”。
我们之所以能取得这样的业绩，首先是得益于改革。“抓住机遇，深化改革”是我们始终不渝的信念，每一次改革我们从不放弃，争当第一个吃螃蟹的人，大胆尝试；其次是特色经营战略的实施；再次得益于企业严格科学有序的管理，保证了企业两个效益的稳步提高，其中建立现代企业工资收入分配制度、深化企业内部分配改革，建立员工激励机制、强化工资管理，发挥工资分配的杠杆作用，调动职工积极性也是取得良好效益的一个重要因素。
一、深化分配制度改革，搞好企业内部分配
企业的内部分配历来是非常敏感的问题，关系到国家、企业、个人三者利益，我们在这个问题上注意做好两个方面的工作；一是做好控制企业工资总量的工作，二是做好内部分配的严格考核和管理的工作。
（一）做好控制企业工资总量的工作
由于改革的不断深化，政府赋予企业的自主权也随之加大，特别是从1996年至今，我们被确定为北京市劳动工资综合配套改革试点企业，按照“市场机制决定，企业自主分配，职工民主参与 ，国家监控指导”的原则，在我企业试行了集体协商决定工资、企业经营者年薪制、职工收入银行个人帐户的试点。
1．集体协商决定工资是对市场经济条件下工资决定机制的探索，使企业工会与经营者之间初步建立了相互依存、相互制衡的关系。
集体协商决定工资，关键在于“协商决定”，工资由代表企业利益的经营者和代表职工利益的工会双方进行协商确定。我们企业近几年经济效益连续稳步增长，职工要求增加工资的呼声也很高，而且凭企业的实力，多提一些工资是完全可能的。公司党政一班人经过反复论证，通过协商，得到广大职工的理解，采取了慎重作法。协商双方一致认为：工资在企业中既是一种分配机制，又是一个利益共同体，要正确处理好国家、企业、个人利益关系，如果一时迎合职工要求，势必会加大企业人工成本，使企业的竞争力减弱，不利于企业的长远发展，要在工资的提取和发放上选择一个合适的度，既要保证在企业效益增长的前提下，职工工资有所增长，又要防止工资增长过猛不利于企业的发展。因此，试点的几年中，我们的工资增长都保持在基准线上，1999年我们经过认真协商讨论，虽然销售、利润、利税增长都达到了历史最好水平，但职工工资只增长了6%，低于基准线3个百分点。2000年由于企业拆迁，新商场开业，各项费用支出加大，预测利税增长幅度不大，本着两低于的原则，在企业可以承受的情况下，协商工资中提出了两个方案，如果利润、利税比1999年增长，工资维持1999年水平为零增长，如果利润、利税有一项指标较同期下降，则职工工资相应下降。
工资的适度增长，不仅使职工生活有了改善，同时企业的竞争力明显增强，我们和同行业对比，各项指标都处于领先水平。1999年人工成本占总成本的3.4%，占销售收入的2.75%，占利税的29.7%，人均劳效99.26万元，劳动生产率12.41万元，人均创利税9.22万元。
2．规范了企业经营者收入管理和企业工资支付行为。
集体协商决定工资是进行劳动工资综合配套改革的一个重要方面。在集体协商工资达到共识的基础上，同时按照劳动工资综合配套改革的要求，试行经营者年薪制。区国有资产经营公司对我公司总经理按企业规模和经济效益分类定级计分，合理确定基薪水平。同时根据资产经营目标制定年薪的考核指标。年末，经会计师事务所对企业财务决算进行审计，并经区国有资产经营公司考核，在全面完成下达的年薪制各项考核指标后，对公司总公理按规定标准兑现年薪收入。我们还结合企业具体情况，实行了职工收入银行个人帐户制度。工资由银行统一发放是必然趋势，是社会进步的表现，我们 本着从严要求的原则，在原来职工工资已从银行统一支付的基础上，进一步把加班费及各项补贴一律纳入银行支付的范围，真正做到了职工的各项货币收入都由银行统一发放。
另外，为了使工资发放保持在一个相对稳定的水平上，我们始终坚持工资预算制度。在确定好工资总盘子后，分别将一年中考核各项指标所需工资额逐笔逐项进行测算，并留有余地。我们还坚持了以丰补歉，瞻前顾后，细水长流的原则，适当的留一些工资结余，即使企业遇到拆迁问题，职工的基本生活也不会受到太大影响。这既是企业凝聚力的体现，同时也为政府分忧，不给政府找麻烦。在工资总量控制上，我们坚持处理好三个关系：
（1）树立自律意识，处理好国家、企业和股东利益的关系。
（2）树立发展意识，处理好局部与全局的关系。
（3）树立改革意识，处理好眼前利益和长远利益的关系。
（二）勇于探索，努力建立科学合理的分配及考核办法
我们根据企业实际，不断深化内部分配制度改革，针对各商品经营部经营商品不同，价值高低不同，人员多少不同等诸多因素从1994年至1999年经历了部分工资浮动；按出勤、岗位、销售、定额工资；奖金分级分等，百元销售提成；以效益为前提的岗位效益、工龄工资等四个阶段。其中以现在实行的岗位效益工龄工资最能为广大职工接受。它是以经济效益为前提，以劳动成果为标准，以岗位为基础的考核分配办法，使按劳分配效益优先兼顾公平的原则得到了较好的体现。
这种分配办法的内容是：
1．以公司各商品部完成销售指标，毛利额（或毛利率）指标提取效益工资，效益工资占工资总额的90%以上。
2．以工作年限享受工龄工资，工龄工资按连续工龄分档计算，15年以下的每年2元，15年至25年的每年2.5元，25年以上的每年3元。
3．以岗位核定工资并同效益挂钩。
4．服务规范、商品质量、物价计量、综合治理、安全保卫等作为否定指标考核。
具体考核的办法是：
在销售任务、利润额计划层层落实的基础上，实行对一线商品部、商品部部长、售货员个人的三级考核。对商品部的考核中，按当年公司下达给每个商品部的销售任务和毛利额（或毛利率）指标进行考核。经营大件商品和经营一般百货商品的有所不同，经营大件商品的商品部销售额部分占考核工资的70%、毛利额（或毛利率）指标占考核工资的30%，一般百货类商品部销售额部分占考核工资的60%、毛利额（或毛利率）指标占考核工资的40%考核。完成销售额部分提取销售工资，完成利润部分提取利润工资，超额多提，完不成的按同比例扣减。每月月末由人力资源部按完成各项指标的情况计算商品部的工资总额，再由商品部按考核要求计算每个售货员应得工资。
售货员按完成个人任务提取工资，多劳多得，但每月最低必须完成70%。如无特殊原因，连续三个月完不成70%个人任务的，在组内待岗一次，并只享受最低工资标准。在考核任务的同时，还要和本人的服务态度、服务质量、劳动纪律、自己所分管的责任区的商品质量，安全保卫挂钩，凡是被服务部下发违章通知单的，不但要减少本人工资，年终评选先进时，或降等级或取消评先资格。在三级考核中，我们还着重加大对商品部部长以上干部的考核力度。首先，商品部部长要确保经济指标的完成。凡是当月在本商品部未完成85%销售额的正、副部长的工资相应递减15%，并且商品部部长还要同售货员一样，完成自己应分得的销售任务，一般是售货员的50%，完不成的差1%减1%工资。
对商品部部长以上的干部，我们规定了十几条的工作要求。如：按照参加公司会议，按会议要求及时传达到每个职工；部长要坚持一线代班，到岗离岗时都要到服务部翻牌；抓好人员管理；根据业务忙闲合理安排班次，管理到位；分配工资合理，保质保量完成公司的工作任务；商品部服务指标必须达到95分；商品质量不出大小问题；重视安全保卫防火；遵守业务往来的规章制度等等。这些指标如达不到公司规定的要求，每出现一次问题减发商品部工资总额的1%~30%，同时减发商品部部长本人工资的1%~30%不等。对超额完成销售、利润指标的商品部给予增加工资的奖励，充分体现激励机制。
对二线后勤部门人员的工资考核一方面同一线完成销售利润及服务等指标挂钩，一方面以各岗位的责任制为考核依据，凡经检查达不到岗位责任制要求的，根据情节按比例减工资，最少扣减工资的10%，情节严重的做待岗处理，只发生活费。
对于运输人员我们坚持量化考核，按出车次数、 送货件数，按出车的远近、修车保养，安全行车等多方面工作计算工资。
对于副职以上干部，按目标责任制、按照各自分管的工资，完成各项工作的质量、数量考核，还要和企业完成效益指标挂钩，公司当月超额完成任务，可拿到相应的工资，完不成时工资递减。
为了保证考核办法得以实现，我们组成了党政、工会、业务部、服务部、保卫部、物业部人员参加的综合检查和考评小组，组成了由党总支书记、经理、工会主席、办公室主任、人劳部长等参加的工资评委会。每月由综合检查小组进行检查并按照考核办法逐一对各部门及中层以上干部的工作进行打分，根据每一项的要求做出增减工资的决定，并上报评委会，由评委会审定各商品部工资情况，形成这样一个全过程。
几年来，我们的工资分配制度不断的改革和完善，每一次都坚持强调一个“效”字，即效益优先，兼顾公平，贯彻一个“劳”字，即按劳分配，多劳多得，体现一个“活”字，即活工资的部分占90%，突出一个“责”字，即干部职工的岗位职责，把握一个“严”字，即严格考核奖惩，较好的发挥了工资的杠杆作用，极大地调动了干部职工的积极性，在干部职工中树立了岗位靠竞争，收入凭贡献的良好风气，企业的凝聚力明显增强，各项工作都步入了良性循环的轨道。
二、改革推动和促进了企业的全面健康发展
改革为企业注入了生机和活力，我公司是北京市现企制度试点企业，按照建立现代企业制度的要求，我们的改革一步步深化，进行了资本运营和资产运营的尝试。我们积极吸引和筹集社会资金将原有总股本1800万增至1.5亿元，其中菜百国有法人股由1300万元增至4460万元，增长了2.4倍，其他社会资金也由原来的500万增至10500万元，增长了20倍，促进了股权结构调整和经营机制转换，实现了“低成本扩张”和产权结构的多元化，于2000年5月成功地由有限责任公司转制为股份有限公司，并筹建起菜百新世纪商场，从而实现了菜百几代人为之奋斗而未能实现的梦想和愿望，菜百新世纪商场成为宣武区属企业中第一家经营面积超过万米的大商场，并已于2000年9月10日开业。
我们还在海淀区建立了公司第一家专营黄金珠宝饰品分店，是我们企业实现跨地区经营的一次成功尝试。扩大了经营规模，拓宽了服务领域。
1999年底，我公司又凭借“京城黄金第一家”的殊荣，获得了由中国人民银行总行授权中国金币总公司铸造发行的“千禧金条”在京独家经销权，为公司带来了新的经济增长点。在限量发行的1.5吨金条中，我公司独占了600公斤，价值达6240万元。“千禧金条”的热销，引起中央电视台、北京电视台在内的全国各大中城市新闻媒体及社会的广泛关注，成为人们街头巷尾的议论话题。与此同时，企业的知名度、信誉度在全国商业系统中名声大振，成为世纪末北京黄金市场的一大盛事。
企业全面发展还表现在企业的劳动关系和谐，职工的主人翁地位不断提高，参与企业管理的意识不断增强。企业严格按照法律、法规办事，加强和规范职工的劳动合同，做到科学管理，数字说话。从1992年实行全员劳动合同制至今，没有发生过劳动争议，公司尽力做到把职工安排在适合的岗位上，没有一个职工下岗，不给政府找麻烦，为维护一方平安做出努力。
我们注意提高全体干部职工的综合素质，每年坚持对全员进行培训，培养一支懂经营、会管理、适应市场需要的职工队伍。今年我们按照市劳动部门职业资格证书制度的要求，率先实行了营业员资格鉴定、营业员持证上岗，经过培训考核，全面提高了职工的职业技能。
2000年新商场开业前，我们进行了用工制度的改革，楼层经理、部门经理实行了答辩竞聘上岗，商品部部长实行自荐与竞聘相结合上岗。职工实行竞争上岗的新举措，打破了干部职工由企业分配定岗的传统，职工爱岗敬业“岗位靠竞争，收入凭贡献”、“我靠企业生存，企业靠我发展”的进取意识不断增强。现在企业各方面工作有充进行，今后我们将一如既往，继续在实践中不断探索追求，围绕建立现代企业工资收入分配制度，积极稳妥地做好企业工资制度改革工作，狠抓管理，完善考核内容，使企业在改革中不断发展壮大，再创新高。
