健全内部分配激励机制促进企业快速发展
浙江康乐药业有限公司
浙江康乐集团有限公司系国家大型综合性制药企业、全国医药行业重点企业、浙江省“五个一批”重点骨干企业和省百家建立现代企业制度试点单位，1996年改制为国有资产授权经营的国有独资公司。随着社会主义市场经济的深入发展，国有企业的资产经营方式与企业经营机制逐渐显示出其内在的缺陷，严重地制约了企业的发展；同时，单一的按劳分配制度也已不能适应市场经济的发展。为了建立经营者、生产者与资产有机结合的利益机制，调动广大干部职工的积极性，真正转换企业经营机制。2001年公司进行了全员劳动关系的转变与优化组合，通过规范化的公司制改组，健全了投资主体多元化的股份制的药业有限公司。从一个国有大型企业转变为非公有制的股份制企业，健全公司内部分配制度是员工奋发向上，促进企业快速发展的动力，公司实行了按劳分配和按资分配相结合的新的分配形式。在按劳分配上，我们根据“两低于”（即工资总额增低于经济效益增长、平均工资增长低于劳动生产率增长）的原则，在全面进行岗位劳动评价和职工劳动贡献考核的基础上，向关键岗位和技术岗位倾斜，合理地拉开了工资差距，充分发挥了工资的激励职能；在按资分配上，实行同股同利，从而有效地调动了广大职工的积极性，促进了企业经济效益的提高。
一、责、权、利紧密结合，实行多种形式的按劳分配制度
1．对经营者、高级管理人员实行年薪制。实行制度创新后，为适应规模的扩大和生产的发展，三家生产经营型的子公司和分公司通过工商注册，取得独立核算法人资格。为使责、权、利紧密结合，充分调动这些独立核算单位经营者的积极性，我们对其实行了年薪制，其年薪与生产规模、经营成果、责任、风险和资产保值增值相联系。经营者收入与职工收入分离，目前实行的年薪水平为7万元，年薪的80%作为分月预提，其余20%年终由公司对经营者的经营成果、管理水平、资产保值增值考核后，视考核情况兑现。通过年薪制，大大提高了经营者的经营责任与风险意识。
2．对管理、专业技术人员实行岗位责任浮动工资制。我们在全公司范围内对管理人员及专业技术人员实行岗位责任浮动工资制，岗位责任浮动工资制是在原来实行的岗位技能工资制和优化劳动组合、提倡竞争上岗的基础上，根据“精简、高效”的原则，进一步完善定岗设编工作，彻底克服人浮于事的弊端，实行一种较高工资水平的分配制度。其工资由职务（岗位）工资和浮动工资两部分组成。每月本人须对自己所在岗位的工作进行自我评价，由部门负责人按照出勤率、劳动状态、工作业绩等三方面指标进行考核评分，确定职务（岗位）工资，再由主管领导根据工作质量、专业水平、贡献大小进行考核并签署意见，最后由总经理进行综合考评，确定浮动工资档次，浮动工资比例占岗位工资20%~150%左右。公司在实行岗位责任浮动工资制中，始终坚持向水平高、专业技术性强的人才与关键岗位倾斜。
3．对科研人员、技术骨干实行收入激励政策。人才是科技进步和企业发展最重要的资源。为了吸收更多的人才投身企业建设，公司制订了一系列鼓励科技人员钻研业务、技术攻关的激励机制。科技人员、技术骨干实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬收入分配制度。合理拉开科技人员、技术骨干与普通职工、做出重大贡献的科技人员与一般科技人员的工资收入差距。分别同科技人员签订项目任务协议，实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予3万元~20万元的重奖。解决了科技人员的后顾之忧，通过收入激励政策，明确了责、权、利，极大地鼓励了人才的技能发挥，有效地调动了他们的科研积极性，取得了令人满意的成效。
4．对营销人员实行营销业绩考核。根据营销工作特点，各经营公司对营销人员按销售收入、效益提取工资总额，自主分配。营销工作是企业各项工作的龙头，工资分配应适度向营销业务倾斜。为调动销售人员积极性，鼓励销售人员扩大产品市场覆盖面和规模，提高销售利润。我们在销售公司年度经济责任制制订中，把销售人员的工资奖金同销售收入、利润和资金回笼紧密挂钩，规定按销售收入和实现利润的一定比例提取工资总额，由销售公司把各项指标分解到部直至每个销售人员，做到每个销售人员人人有指标，个个按自己的贡献取酬。同时，提高了进出口公司外贸人员的工作积极性，扩大了国际市场份额，有力地推动了产品在市场的竞争力。我们在实行销售收入、利润同工资总额挂钩外，还设立自营创汇奖励，大大激发了外贸人员开发国际市场的积极性，从而使企业的创汇水平逐年上升，并取得明显的经济效益。进出口公司的自营创汇业绩多年名列我市自营出口创汇企业前茅，多次受到上级部门表彰。
5．各生产厂以产量、质量、效益提取工资总额，自主分配。生产分厂作为基本生产单位，其主要职责是提高产品的产量、质量，降低成本，提高效益。根据这些特点，我们在落实分厂年度经济责任中，采取产量、质量、效益责任制，即以产量、质量提取工资，以效益提取奖金，作为分厂工资分配，并按考核结果同工资总额直接挂钩的责任制形式。产量工资主要是采取计件工资制，即分厂在集团公司根据市场需求指导下组织生产，以每生产单位产品付给工资，并确定内部销售价格，以降低产品成本提高效益作为内部利润，按内部利润提取奖金。分厂内部分配制度由各分厂根据生产特点自行制订分配方案，报集团公司批准实施。产量、效益责任制的实施，有效地调动了分厂干部工人提高企业产品产量、质量，降低成本的积极性，促进了企业生产的发展和经济效益提高。
6．辅助部门实行岗位责任工资制。实行岗位责任工作制后，辅助部门在分配上取消了奖金及各种补贴，根据所在岗位的责任核定月工资标准，月薪800~1200元，实行同岗同酬、岗变薪变的制度。
同时，为促进企业的高速发展，激励员工为企业发展做出更大的贡献，公司设立了突出贡献和拔尖人才的奖励基金，根据职工对企业的贡献大小，设立1万元~20万元的奖励，奖励为企业做出重大贡献的拔尖人才，进一步调动了专业技术人员的工作积极性，促进了企业人才的有效发挥。
二、构筑混合经济的利益机制，实行按资分配制度
长期以来，国有企业缺乏以利益为核心的动力和激励机制，不承认人是经济人，在企业利益机制设计上使企业经营者、生产者与企业的利益严重脱节，损企不损己、益企不益己，在分配上吃的是大锅饭。该状况严重影响了企业生产者、经营者和科技人员的积极性。为此，1997年底我公司实行了以裂变分治、租赁经营、结合股份制改造为主要内容的企业产权制度改革，在保持集团公司国有独资性质不变和不涉及国有资产产权变动的前提下，建立由集团公司相对控股，由企业法人、经营者、技术管理骨干、职工参股的浙江康乐集团销售有限公司、浙江康乐集团进出口有限公司两个有限责任子公司，构筑生产者与资产有机结合的利益机制，鼓励职工踊跃入股，动员经营者持大股，业务技术骨干多入股，并确定合理的年终分红方案，极大地调动了经营者、生产者，特别是技术骨干的积极性。
1．构筑生产者与资产有机结合的利益机制。我们承认人是经济人，需要用经济利益来促进经营者、生产者同企业发展和命运的有机结合。我们通过调整资产组合方式，构筑与资产有机结合的利益机制，从根本上转变了企业的经营机制，使企业经营者和生产者实现“贴身经营”，形成经营者、生产者同企业荣辱与共的利益机制，增强了企业的内在经济动力，促进了企业的稳定发展。
2．引导广大职工入股。本着“公开、公平、公正”原则，坚持自愿现金认股，干部职工的入股额不受档次限制，同时我公司还积极做好引导动员工作，使大家深入理解只有改革、改制，企业才能求生存和发展。 通过宣传引导和领导班子带头认股，得到广大干部职工的拥护和支持，在短短的三天时间内，职工的入股金全部到位。干部职工共同认股，使企业员工真正成为企业的股东，让员工在为企业创造效益的同时分享公司利益，将员工的利益与企业的效益紧密地联系在一起，真正形成利益共享、风险共担的发展机制，增强了企业内部的凝聚力。
3．提倡经营者持大股，鼓励业务技术人员多入股。为了充分发挥经营者和业务技术人员在企业发展中的中坚作用，把他们的自身利益和企业利益融合为一体，在改制中，我们提倡经营者持大股，鼓励业务和技术骨干多入股。通过宣传动员，90%以上的企业业务技术骨干入了大股和较大股，入股额占职工总股份的60%以上，入股最高额达70万元，保证了企业改制工作的顺利进行，为企业的发展奠定了坚实的人才基础。
4．正确处理分红和积累的关系，促进企业发展再生产。1998、1999、2000年连续三年销售、进出口两个子公司均取得了很好的经济效益，回报率连续三年均达50%以上。在集团公司的指导下，经子公司董事会、 股东会讨论，确定合理的分配比例，按股分红实行同股同利，将回报的50%以上用于发展再生产，分红约为可分配利润的30~50%，现金回报按投资额计算约为25~30%。
我公司通过建立合理的按劳分配和按资分配多种分配形式，使广大职工的主人翁精神和集体观念大大增强，职工节约一滴水、一度电的行为蔚然成风，杜绝了以往的劳动纪律松懈和铺张浪费现象，取得了十分显著的成效。1998、1999、2000、2001年实现利税2448、2898、2994、2068万元，分别比改制上一年增长101%、139%、146%、70%，其中实现利润1214、1801、1989、1148万元，分别比改制前增长298%、490%、552%、276%。
三、进一步建立、健全企业内部工资收入分配激励机制
1．建立以岗位工资为主的基本工资制度。
通过三年的改革和发展，企业已形成了规模经济格局，驾驭市场实力，2001年，公司在以裂变分治、租赁经营、结合股份制改造为主要内容的企业产权制造改革的基础上，以党的十五届四中全会提出的从战略上调整国有经济布局和改组国有企业的精神为指针，立足产权改革和减人增效、解除职工国有企业劳动关系为重点，通过盘活存量资产，实行结构调整和资产重组， 建立起由经营者持大股、技术骨干、职工群众代同投资参股的产权清晰、权责分明的浙江康乐药业有限公司，注册资金为5000万元，按照建立现代企业工资收入分配制度的要求，并根据人力资源管理的特点，积极建立以岗位工资为主的基本工资制度。推行年薪工资岗位聘用工资、计件计量工资、岗位包干工资制、岗位协商工资制等各种形式工资制度，重要技术骨干月薪2000~5000元，一般职工800~1600元，主管人员1500~3500元，驾驶员实行包干工资。做到以岗定薪，以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价位，合理确定岗位工资标准和工资差距，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平，并将岗位工资标准与企业经济效益相联系，采取职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。并对企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。
由于企业重大技术改造项目工程需要，我们外聘了部分专业技术人员，根据其专业水平与及同类技术水平市场工资指导价，与其协商确定工资，并写入聘用合同书。无论哪一种分配形式，我们都与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
2．实行董事长、经理层成员按职责和经营目标取得年薪报酬。
我们在建立现代企业制度的基础上，积极推行董事长、经理层年薪制。董事长和经理层的工资分配，执行企业经营目标、经济效益考核，按照其承担的岗位职责和做出的贡献确定年薪水平，并进行严格的考核和管理办法。年终对董事长和经理层成员考核其经营状况、资产运营和投资决策管理职责和取得业绩情况，并根据董事长与经理层贡献大小，拉开年薪工资收入差距。董事长、经理层成员的年薪收入办法经股东大会、董事会讨论确定。
四、设立期权股、技术股、 奖励股、优惠股，实行多样化的股权激励措施
目前，国有企业的分配制度中，职工工资的调涨受诸多因素的限制，尤其是经营者与管理骨干、科技人员的收入水平低于其对企业的真实贡献，企业的经营者、科技人员、管理骨干的人力资本价值还缺乏有效的收入分配制度来得以体现，在一定程度上必然挫伤和损害企业经营者和科技群体的事业心和长期责任心，致使企业出现专业人才的流失现象。因此为了进一步提高经营者、科技、管理人员的积极性和创造性，解决企业存在的激励不足状况，我公司将在原有的多种分配形式基础上，实现多样化股权激励措施，设立期权股、技术股、奖励股、优惠股，奖励或优惠出售给企业关键岗位、工作表现突出，有培养前途的管理、技术、生产骨干及公司出资引进的专业人才。 同时，对部分人员出资购买在经济上有困难的，公司可予以提供股权抵押贷款等融资帮助。优惠股购买人自付清认购金之日起，同等享有公司配、送股和公司积累形成的资产权，以及其他所有的股东权利。
我们通过多样化的股权激励措施，承认了企业的经营者和重要骨干群体在企业改革发展中的特殊作用和贡献，使他们的价值在企业的物质利益分配中得以合理体现，同时提高了他们工作积极性和创造性，也是对完善企业关键人才激励机制的一种有益尝试，达到留住人才，吸引人才的广泛激励效应。
同时我们还将职工收入货币化、透明化，把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重，净化收入渠道。积极推行工资集体协商制度，协调劳动关系，推进企业的民主管理。
综上所述，多年来我公司在分配制度改革方面做了大量的工作，虽已取得了较大的成效，但不足之处也在所难免，与现代企业人力资本管理与薪酬制度尚有一定的差距。今后，我们将根据建立现代企业制度要求，进一步深化内部管理制度改革，继续推进企业人才资源管理与开发创新，不断完善企业各类劳动力的薪酬水平，制订各项激励机制，逐步建立起真正适合生产经营发展需要和符合现代企业制度科学管理要求的薪酬制度。
试行以内部年薪为主的经营者薪酬制度
充分激发经营者的积极性和创造性
浙江中大集团控股有限公司
我们浙江中大集团控股有限公司成立于1996年底，是浙江省政府直属的实行国有资产授权经营并重点培育的综合性大型企业集团。公司自组建以来，坚持以改革促发展，以效益为中心，在思想政治工作为保证，加大企业分配制度改革力度，探索对经营者进行有效激励与约束的新型分配办法，试行以内部年薪为主的经营者薪酬制度，极大地促进了企业的发展。2000年，控股集团完成进出口总额8.91亿美元，其中出口5.25亿美元，是集团成立初的1.82倍；实现利润1.92亿元，是成初的3.62倍；净资产12.73亿元，是成立初的2.67倍，四年平均净资产收益率达到14.8%；年人均创利21万元，年人均收汇80万美元，劳动生产率在全省大型企业集团中名列前茅。这些成绩的取得，与企业实施以经营者为重点的分配制度改革，充分调动企业广大员工特别是主要经营者的积极性是分不开的。
（一）分配是生产关系的重要内容，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业成为以效益为中心的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立法人实体，分配对企业发展的“杠杆”作用越来越突出。我们在加大企业体制改革力度的同时，坚持分配制度改革与体制改革相配套、相适应，以增强激励和约束为目标，逐步建立了以内部年薪为主的符合现代企业制度和市场经济要求的经营者薪酬制度。
1．实行以内部年薪为主的经营者薪酬制度是吸引人才、留住人才卓有成效的手段。
90年代初，随着市场经济机制逐步引入外贸领域，国有外贸企业已不再是“皇帝的女儿不愁嫁”的“金饭碗”，曾一度出现过以业务人员为主体的人才外流高峰。近年来，随着中国加入wto和外贸经营权的进一步放开，国有外贸企业的人才流动出现了新的趋势，人才流动已从一般的业务人员向经营者和高级管理人员延伸，企业间的人才争夺战日趋白热化。我们认为，正常的人才流动是社会进步的表现。在市场经济条件下，如何深化企业分配制度改革，变过去各种靠行政手段留人、卡人为用市场化手段吸引人，是企业发展过程中必须解决的重要问题。我们经过不断探索实践，对经营者试行以内部年薪为主的薪酬制度，以待遇留人、以机制留人、以感情留人，既留住了人，更拴住了心。实践证明，这种做法效果很好。近几年，虽然有些民营企业想以50万甚至100万元的高薪从我们企业挖人，但由于我们建立了完备的物质、精神、职位三位一体的激励体制，我们的经营者大多不为所动，整支经营者队伍保持了高度的稳定。
2．实行以内部年薪为主的经营者薪酬制度是充分激发经营者潜能的催化剂。
传统分配模式片面强调平均主义和“螺丝钉”作用，经营者和管理人员、业务人员采取的是同一种分配方式，经营者之间、经营者和一般员工之间不分干多干少、干好干坏、贡献如何，收入分配差距往往只有区区几元、几十元，极大地挫伤了经营者的积极性，阻碍了企业的发展。我们对传统分配制度进行改革时，突出考虑了分配的利益驱动作用和对企业发展的“杠杆”作用，在坚持效率优先，兼顾公平的前提下，把经营者的收入分配与经营业绩密切挂起钩来。以内部年薪为主的经营者薪酬制，其基本工资的设置保证了经营者维持日常生活所需的费用，而与业绩紧密挂钩的绩效年薪，则充分体现了经营者的经营能力、经营水平和自身价值。由于这种分配制度对经营者的贡献和价值通过货币化形式得到了量化，经营者的地位和作用得到了充分肯定，有效地激发了经营者的内在潜力。从1997年实行以内部年薪为主的经营者薪酬制以来，我公司所属8家外贸公司的经济效益有了大幅度提高，其年均增长率高达30%以上，实现了超常规、跳跃式发展。
3．实行以内部年薪为主的经营者薪酬制度，是培养和建立高素质的职业经营者队伍不可或缺的条件。
随着市场机制的逐步完善和中国成功加入wto，企业间的竞争日趋激烈。企业间的竞争实际是人才的竞争、经营者之间的竞争。因此，营造一支高素质的职业经营者队伍，应该成为企业发展的长远战略。几年来，我们在对经营者加大培养、使用力度的同时，下大力改革经营者的收入分配制度，一方面通过实行内部年薪制，拉开分配差距，承认经营者在企业中的特殊地位和作用，将其收入分配与经营业绩挂钩，用市场化、社会化的标准来量化其贡献，肯定其人生价值；另一方面，企业职工股权向经营者集中，经过不断调整，经营者个人的股权比例由过去的占企业总股本的1%~3%扩大到8%~10%，经营者与企业的利益关联度大大增强，与大股东的想法和价值取向也进一步趋同。分配制度的优化设计，把经营者放到了市场经济的大背景之中，经营者在企业中的地位和作用更加突出，压力和责任也相应增大。干得好，贡献绝不会被埋没；干得差，在期限内企业起色不大，效益不好，发展速度不快，个人不仅在经济上得不到好处，甚至连位子也保不住。由于激励约束比较到位，经营者自我加压、自我提高的气氛很浓，形成了奋发向上的良好氛围。比如，我们各级企业经营者的文化程度虽然都在本科以上，但他们仍然采取各种方式对自己进行“充电”，许多人利用业余时间攻读第二学位，自觉参加社会上举办的各类讲座，更新科学文化知识，大大提高了经营者队伍的整体综合素质，企业的职业经营者队伍正在逐步形成。
（二）以内部年薪为主的经营者薪酬制度，其实施对象是企业的董事长和总经理。经营者的收入主要由三个方面构成：
1．基本工资。由基本生活工资和岗位工资两部分组成。基本生活工资根据社会消费水平设定，用于维护经营者日常生活支出。岗位工资一年一定，由四个方面因素构成：一是经独立审计机构审计后的上年度经营业绩；二是本人当年所任的职务；三是企业的经营规模；四是年度“四四制”考核结果。亏损企业或年度考核不称职的经营者不享受岗位工资。
2．绩效年薪。以控股公司与所属企业经营者签订的《企业资产授权经营责任书》确定的各项指标为基数进行考核，董事长以资产保值增值率、总经理以利润为主要考核指标，辅以净资产收益率、资本收益率、库存和应收帐款比率等其他指标。当年的经营管理达到考核目标的经营者，按基本奖励比率进行奖励；超基数部分按基本奖励比率的2倍奖励；未完成考核目的，按基本奖励比率的2倍相应扣减。
3．股权分红。经过多轮改制，目前集团所属企业，尤其是外贸企业经营者大多以自然人形式持有企业股权，股权比例已占总股本的8%~10%，其每年的股权分红已成为管理要素参与分配的一种特殊的量化表现形式。
经营者的基本工资按月发放；绩效工资每年初由所在企业根据独立的中介机构审计后确定的财务数据为依据进行申报，上不封顶，下不保底；股权分红由企业根据审计确认的利润为依据，制定利润分配方案，报大股东批准后，按同股同权进行分配。绩效年薪根据企业的不同行业和规模采取不同的兑现方式， 除提足一定比例的风险抵押金外，以现金或期权形式发放。任期结束，经外部独立审计机构审计后，兑现风险抵押金，而期权部分则可以按期末权益或事先约定值，在一段时期内予以兑现。
从目前的薪酬水平看，经营者薪酬结构中，基本工资一般占10%左右，绩效年薪一般占50%左右，股权分红一般占40%左右。从发展的趋势看，股权分红的比例将会逐步突破50%。实行以内部年薪为主的经营者薪酬制度，为企业提供了一套符合实际的比较科学合理的经营者价值评判体系和分配制度，为经营者充分展现自身的才华和个人魅力提供了广阔的舞台，拉开了与一般员工的收入分配差距，也拉大了经营者之间的分配差距，极大地激发了经营者的工作热情和积极性，也加大了经营者的责任意识和风险意识，增强了激励约束的有效性，促进了企业的持续、快速、健康发展。
（三）以内部年薪为主的经营者薪酬制度是一项复杂的系统工程，是我们经过几轮改革，在各方面条件逐步具备和成熟后才加以实施的。我们在实践中深刻体会到：
1．实行以内部年薪为主的经营者薪酬制，必须具备良好的内外部环境。
长期的传统计划经济体制养成了企业分配“大锅饭”、搞平均主义的思维定势，落后僵硬的思想观念使企业分配制度改革的每一步尝试都举步维艰。前几年，我们有一个企业曾推出过一套每档工资差距仅为20元钱的分配制度，结果在职工中掀起轩然大波，方案差一点被职代会否决。当时，由于内外部环境的制约，企业关于拉大收入分配差距的许多现在看来顺理成章的方案和想法只能束之高阁。以96年中大股份股票上市和97年党的十五大提出按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度为契机，通过长期扎实细致的思想工作，我们打破了平均主义的坚冰，逐步确立了效率优先、兼顾公平的企业内部分配理念，收入分配和股权分配才得以一步一步向效率和效益倾斜。由于企业内部形成了“凭本事坐位子，按贡献拿票子”的共识，职工对经营者在企业中的地位和作用有了高度的认同感。现在，企业中经营者和一般员工的收入分配差距已经拉大了几倍甚至几十倍，这在以前是绝对不可能想像的事情。良好的企业内部氛围和宽松的外部政策环境，是我们实行以内部年薪为主的经营者薪酬制必不可少的条件，也为下一步继续深化分配制度改革提供了可能。
2．实行以内部年薪为主的经营者薪酬制，必须与企业的体制改革相配套。
以内部年薪为主的经营者薪酬制的实行，离不开企业改革这个大背景。抢抓机遇，率先改革，一直是我们中大的优良传统。中大股份公司1992年在全国外贸企业中率先改制为股份有限公司，中大技术公司1993年成为全国外贸企业第一家有限责任公司，迈出了体制改革的坚实步伐。控股集团组建后，我们坚持按市场规律办事，加大企业内部资产重组力度，优化资源配置，进一步激活企业，不断提高企业的获利能力；试行经营者竞争上岗，在人才的选拔、使用上变“相马”为“赛马”；按照现代企业制度要求，完善法人治理结构，明晰产权关系，落实法人财产权，使企业真正成为独立的法人实体；加大股权结构调整力度，扩大职工持股比例，使职工股权从开始时的8%~18%，增加到98年下半年的20%~28%和2000年的40%~49%，职工和企业结成了坚实的利益共同体。企业发展的实践使我们深刻体会到，分配制度的改革，必须以企业体制改革为基础，企业体制不改革，分配制度的改革必然只是一句空话。
3．实行以内部年薪为主的经营者薪酬，必须建立在企业科学管理的基础上。
科学管理是现代企业的要求，也是激烈市场竞争的需要。一方面，企业只有 拥有一整套使企业平稳正常运转的规章制度，通过科学管理实现规范运作，对经营者实行有力的分配政策才有存在的基础；另一方面，经营者在企业中的真正价值，体现在有效运用和调配企业各种资源，把握大局成为企业发展的推进器，实现超常规格化发展上，这样对经营者实施特殊激励才有必要。如果企业没有一整套科学管理制度的基础，经营者陷于日常经营和事务性工作中，其特殊作用将难以发挥和体现，以内部年薪为主的经营者薪酬制也就失去了意义。因此，我们始终把科学管理的工作摆在十分突出的位置，根据企业实际，制定了包括资金管理、预算管理、投资管理、业务管理、人力资源管理、分配管理、经营者目标考核管理、母子公司管理等一整套企业科学管理的规章制度，有力地促进了企业的平稳规范运作，为加大对经营者的激励约束力度，激发经营者的积极性和内在活力提供了工作的基础和平台 。
4．实行以内部年薪为主的经营者薪酬制，必须与企业整套分配制度相匹配。
分配问题涉及到企业每个职工的切身利益。一个有生命力的分配制度，应该能调动上上下下、方方面面的积极性，而不是部分人甚至少数人的积极性。由此可见，经营者分配改革不能“单骑突进”，必须与整个分配制度改革同步进行。我们虽然很早就有了试行经营者内部年薪制的构想，但考虑到内外环境，并没有盲目仓促实行。随着企业体制改革的不断深化，一方面，企业的整体分配结构得到了优化，形成了适应市场经济和现代企业制度的一整套从职工 到经营者的分配制度；另一方面，经过深入细致的思想教育和引导，“干好干坏不一样”的观念逐步深入人心，职工已经在心理上接受了向效益和效率倾斜的分配理念。由于经营者的分配制度改革是企业分配制度改革的一部分，因而，试行以内部年薪为主的经营者薪酬制，既得到了广大经营者及员工的拥护和支持，更调动了各方面的积极性。反之，如果经营者的分配制度与企业的调整分配制度不相匹配，或各方面条件不成熟时强行推出，必将挫伤员工的积极性，影响企业的稳定和发展。
5．实行以内部年薪为主的经营者薪酬制，必须强化监督和约束。
实行以内部年薪为主的薪酬制度，绝不能简简单单地理解成为经营者加工资。我们采取这样的分配制度，通过经营者的分配与业绩密切挂钩，目的是激发经营者的积极性和创造性，带领企业取得更好的业绩，给股东和员工获取最大化的利益。激励的力度加大了，相应的考核、监督的力度也必须跟上。一是通过严格的考核，确定业绩的真实性。以利润、资产保值增值率、净资产收益率、现金流量等一系列财务指标体系为依据，经过财务认定、内部审计，最后经外部独立的审计机构审计，确定经营者年度经营业绩。如果业绩不佳，经营者不仅拿不到什么收入，而且还要视情况抵扣风险抵押金，所以，从某种程度上说，这是一种正反两方面的双向激励。二是通过实行股票期权，防止出现短期行为。单纯的财务指标体系存在一定的局限性，容易诱发企业的短期行为，如减少风险投入、减少研发投入、采用较长折旧期限等，这样就会弱化企业的长期发展能力。因此，我们在实行经营者内部年薪的基础上，引入被称为“金手铐”的股票期权制度，通过一段较长时间的行权限期，促使经营者重视企业未来收益，防止“杀鸡取卵”的短期行为，同时还有利于防止人才流失。总之，以内部年薪为主的薪酬制度，并不是“免费的午餐”，只有激励和约束同时到位，所实行的制度才会有强大的生命力。
民主协商员工工资保障员工合法权益
浙江飞跃集团
飞跃集团是一家民营企业，经过15年的发展，已成为全国缝纫机行业的排头兵，是我国最大的缝纫机生产基地和出口基地。2000年，集团实现销售产值15.13亿元，利税1.55亿元，出口创汇6370万美元。在职职工1750人，2000年人均年工资收入16500元。
随着企业的不断发展，如何进一步加强管理，提高效益，切实调动广大员工的积极性和能动性，就客观地摆在了我们面前。在采取综合措施的同时，去年4月，我们在充分统一思想认识的基础上，广泛发动员工，积极探索工资体制改革，走出了一条由员工、工会、业主三方民主协商的工资制度改革之路。我国驻法国特命全权大使吴建民称这种做法为“非常先进的工资制度，值得各地企业借鉴”。此举还被《浙江日报》、《浙江经济报》等媒体相继报道。
一、大胆改革，积极探索民主协商员工工资的新体制
我们在企业发展过程中，加强对《中华人民共和国劳动法》和《工会法》的宣传和教育，全面加强劳动合同管理，避免企业在劳动工资、劳动时间等方面违反有关法律、法规。
工资是最敏感的调节杠杆。如果说企业追求利润最大化是市场经济条件下的绝对规律，那么员工对工资的追求是这一规律在个体实现形式上的具体表现。工资，这一调节杠杆运用好了，能在很大程度上保护和调动广大员工的积极性，反之，就会产生极大的阻碍和破坏作用。为此，我们在加强员工思想政治工作的同时，把切实调动广大员工积极性的着力点放在员工工资的改革上。
在企业创办的15年时间里，我们对车间，全面推行量化考核，按件计酬；对后勤和技术人员，实行了按岗位、按学历、按职称核定工资。但是，随着企业的发展，随着飞跃与国际的进一步接轨，我们越来越感觉到原来的传统办法带有很大的局限性，尤其是后勤工作人员和管理技术人员，大锅饭、平均主义现象十分突出。譬如，按照原来的工资核定办法，凡是在飞跃工作的大学本科生其工资都是相同的，但每个人的工作态度、工作能力和工作成效不可能一致。这是一种新的平均主义。这种平均主义存在极大的不合理性，从横向来看，它实际上袒护了低工作水平，低工作效率的员工，从而会影响很大一部分人的积极性；从纵向来看，以文凭、职称一定终生，必然影响一个人的主观能动性和进取心。这种现象与飞跃的企业精神格格不入。在飞跃，我们强调的是刻苦工作，敬业爱岗，开拓创新，奋发进取。
改革现有的工资管理体制，其根本目的和出发点就是使飞跃员工的工资，能充分体现能力，体现贡献，体现效率，一句话说是使他们的人生价值得到如实体现，切实地把广大员工的积极性调动起来。开展这项工作，首先必须解决的就是对员工个体综合工作能力和水平客观公正的评定。
二、把好环节，确保员工工资讲求效率，公平合理
思路明确后，我们坚持民主，在具体操作上把好四个环节：
第一，让员工自测、自评、自报。自测，就是自己对自己的工作能力、工作水平、工作态度，以及对公司的贡献进行自我测定，从中找出差距和努力方向；自评，就是根据自己的综合工作水平和综合工作能力，对照现有工资水平，自我评定自己的工资多了还是少了，多，多多少、少，少多少；自报，就是自己认为自己应该得多少工资。
第二，民主协商，评定工资。在员工对自己工资自测、自评、自报的基础上，以班组、科室为单位进行背靠背评议，对他们的工作态度、劳动技能、技师意识、设备保养、劳动纪律等每个指标进行评议，再由工会组织，围绕实际工作能力和工作水平，逐一对员工的各方面进行核评。
第三，核定工资。在这一环节中，我们在重点突出劳动技能、工作态度和质量意识的同时，又考虑了学历和职称，目的是充分体现分配原则：突出效率，兼顾公平。
第四，审议通过并公布。民主评定工资，经公司领导联席会议审查，报总经理办公会议审定后，向全体员工公示，接受大家的监督。
经统计，91%的员工填写的工资与我们评议组最后评定的工资额十分接近。另有6%的员工自定的工资比较低，而这些员工大多思想品质好、文化程度高、工作量和贡献大，我们给他们加了工资；大约3%工作业绩平平的员工高填了工资，我们最后将他们的工资降低了。
这次工资管理体制改革，应该说是极其初步的，但我们从中得到了更大的启发，就是对员工的工资，要开得明白，开得公开，开得民主，只有这样，才能真正把员工的积极性调动好，保护好。下一步，我们将把工管理体制纳入动态管理，定期考核，定期评定，定期公布，让员工自己决定自己的命运，自己决定自己的工资，让飞跃在全体员工的努力下，实现新世纪发展的宏伟目标。
三、注重效果，最大限度地调动员工的积极性
我们这次工资管理体制的改革，虽然总体工资水平有所增加（加20%左右），但总体效益良好。7月初，我们就这次工管理体制改革，在全体员工中进行了问卷调查，公司员工对自己工资满意的占到了95%。大家都说：自定工资制度好。
这一有益的探索，在公司上下产生的作用和影响也是十分巨大和深远的。首先，它的过程是一次很好的企业精神教育，进一步形成了敬业、爱岗、奉献、进取，艰苦创业的企业精神；其次，通过自测、自评、自报和民主评议，使每个员工对自己有了认识，既看到了自己的长处，又看到了不足，更看到了努力和进取的方向；最主要的一点，就是通过这次工资管理体制的改革，进一步凝聚了人心，进一步激励了工作热情，极大地调动了飞跃全体员工的积极性。
实行薪点工资制的探索与实践
浙江省巨化集团公司
党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出了“实行按劳分配为主体的多种分配方式，形成有效的激励和约束机制”的要求。为建立与现代企业制度相适应的收入分配制度和进一步深化企业内部改革，就必须实施和推广既符合市场经济需要、又符合本企业实际情况的分配制度改革。我们根据中央的精神和巨化公司关于推行“一厂多制”的分配模式的实际情况。坚持从企业实际出发，深化基本工资制度改革，建立了适合企业特点的基本工资改革制度——薪点工资制。
一、目前企业工资的职能与现状
现代企业的工资一般说来都具有四种职能：一是补偿职能，劳动者在劳动过程中其脑力与体力的消耗必须得到补偿，才能得以恢复，劳动才能继续；二是激励职能，工资是以劳动质量与劳动产品数量来计酬的，职工要多拿工资就必须尽可能地提供数量多、质量高的劳动产品；三是调节职能，主要表现在两方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整；四是效益职能，工资的投入是资本投入的特定形式，是活劳动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。
但在计划经济下企业的工资制度存在不少问题。首先是只注重到工资的保障功能，忽视了工资的激励功能，“上班拿钱”成为天经地义的事实，不管上班时有没有履行其职责，有没有给企业创造价值，都是一个样拿工资的，另外，奖金也失去了奖励的作用。分配上存在的严重平均主义，这些问题如果不及时解决，将制约企业的继续发展，挫伤广大员工的劳动生产积极性。
巨化公司在1994年实行的岗位技能工资制，充分体现客观存在的劳动差别，明显拉开了岗位之间人员的工资差别，工资向生产一线、关键技术岗位和苦脏累险岗位倾斜，对过去计划经济条件下的工资形式是一次有效的冲击。但随着市场经济条件的不断完善，越来越明显存在不相适应的地方：第一、岗位技能工资拉开了岗位之间的工资差距，但没有拉开同一岗位内职工贡献大小之间的工资差距；第二、岗位技能工资在向科技、管理的关键岗位上倾斜还不明显；第三、岗位技能工资没能把职工提高素质、学技术、一专多能等与收入挂钩。因此，要建立一种直接与职工劳动成果挂钩的工资模式，即薪点工资制。
二、企业实行薪点工资制的主要内容
薪点工资制是一种新的效益工资模式。是在岗位劳动评价的基础上，用点数（通过岗位劳动评价确定）和点值（与本单位效益挂钩），并通过量化考核来确定职工实际劳动报酬的一种工资模式。职工的薪点数由工作量和附加点组成。工作量点是将岗位工作量进行分解细化，将每个单项工作附上相对应的点数。职工个人的薪点工资=个人薪点数×点值+技能工资+工龄工资+物价补贴。
企业的薪点工资制是由岗位技能工资制过渡而来，所以薪点工资制将过去的工资分为活工资部分和固定工资。活工资部分是将现行的岗位工资、奖励工资、风险津贴、其他津贴、月度奖金合并。把这些工资额折算了成点值，固定工资部分是将现行的技能工资、工龄工资、物价补贴固定下来。从试点单位看，活工资部分占到个人工资总收入的68%。
三、企业实行薪点工资制的实施办法
（一）薪点工资制点数的确定
本着积极稳妥、循序渐进的原则。由岗位技能工资制向薪点工资制过渡中，采取合理确定薪点数、分步实施到位的方法。职工薪点数确定办法如下：
1．工作量点
工作量点，是反映职工每天完成工作量多少的点数，它是薪点工资制中的核心部分。根据各岗位的工作内容制定出岗位工作量薪点标准表，以岗位薪点标准中的点数对职工每一天的工作情况进行考核统计出点数，并公布。
2．附加点
（1）设兼职点，主要是对兼职职工增加的责任薪点。例如倒班班长为30点，白班班长为20点，工会组长、团支部书记10点、考勤员5点等。在试行过程中，逐步完善责任薪点。
（2）工人技术等级薪点：高级工25点，中级工10点，初级工5点
（3）技术比武名次点：获巨化集团公司第一名每月加50点，获巨化集团公司第二名和巨化股份公司第一名每月加40点，获巨化集团公司第三名和巨化股份公司第二名和硫酸厂第一名每月加30点，获巨化股份公司第三名和硫酸厂第二名每月加20点，获硫酸厂内技术比武第三名每月加5点。
（4）学历点：是对具有初中以上学历的员工增加的薪点。即初中每月加4点，高中（技校）每月加7点，中专每月加10点，大专每月加15点。
（5）兼会工种点，是对具备兼会工种证书，并从事兼会工种工作的职工，另行增加的薪点，根据兼会工种的复杂程度，每月增加10-15点。
（二）薪点工资制点值的确定
依据工效挂钩的工资总额变动情况，班组内全部职工的活工资总额除以该班组职工所得的总点数，得出点值。
四、薪点工资制的特点
从巨化股份公司硫酸厂试运行薪点工资制情况来看，薪点工资与岗位技能工资既有联系，又有明显的差别。它们的联系表现在：一是两者的依据都来自于岗位劳动四要素的评价分值；二是两者都有技能工资。区别是，薪点工资设置了工作量点和附加点，使活工资部分占全部薪点工资的68%左右，因而促进了对岗位技能工资制的完善和发展。具体表现在：
1．加大了工资的激励力度。薪点工资制中的技能工资、工龄工资、物价补资等固定部分为保障性收入，占全部薪点工资的32%左右，这是职工出全勤时应得的工资。而工作量点与附加点即与职工个人的劳动成果直接挂钩，这部分为激励性收入，与企业经济效益和职工个人贡献挂钩浮动，建立了一种自我约束、自我激励的分配机制，活工部分达到总收入的68%左右，从而加大工资的激励力度。
2．鼓励职工提高技术水平和综合能力。薪点工资制的附加点中增加了技术等级点、兼职点、技术比武获奖点、学历点、兼会工种点。这主要从企业现状出发，鼓励职工刻苦钻研技术，提高操作技术水平，关心集体，走一专多能的道路。通过一专多能身兼几岗（ 工种）的办法，来提高劳动生产率，提高职工的收入。
3．强化了量化考核，为职工聘用和分配工作奠定了良好的基础。薪点工资中点数的得来，是根据各单位岗位工作量薪点标准表中的标准，对照每天每人完成的工作情况打出分值（点数），这样打出的分值（点数），每个职工都很信服。它突出了一个“变”字，职工每个月的工资收入直接与他的劳动成果、贡献大小挂钩，解决了以前加了工资职工还不满意的问题。同时，量化考核不仅与收入分配挂钩，而且同劳动用工制度的改革相配套，在职工竞争上岗聘用中，实行的“末位淘汰”就可以让全年获得点数最少的职工落聘，这样对在岗职工既是动力也是压力，从“鞭打懒牛”的角度发挥了激励作用。
4．工资分配直接与企业效益和安全生产挂起钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。企业效益好，不出事故，完成年度的经济责任制考核，薪点工资的点值就上调；反之，点值相应下调，这样职工的收入与企业的效益和经济责任制完成情况联系在一起，使职工不仅关心自己的收入，而且更关心企业的发展。
5．提高了分配透明度，增强了职工的民主参与意识。薪点工资制中的工作量点的确定，是在听取职工意见，并进行修改后确定，经试行后，再次听取职工的意见，不断完善提高。职工对政策有一定参预与发言权时，猜疑与误解便易于冰释，不平感也会显著降低。
6．通过全额量化考核，把职工收入与个人劳动贡献直接挂钩的办法，使以前难干的活、难分配的活，现在都抢起来干。职工多做贡献的积极性明显提高。学习技术、一专多能的积极性空前提高。
7．转变了观念。工资分配与个人劳动成果紧密挂钩，冲击和改变了过去计划经济体制下按年头、按资历、按学历分配的价值取向和分配观念。工资分配由“死”变“活”，多劳多得、不劳不得的分配办法，使分配结果真正体现干与不干不一样，干多干少不一样。“高效益高工资、低效益低工资、没效益没工资”的分配观念和现实已成为广大职工的共识。
当然，推行薪点工资制，要根据劳动四要素，以科学的方法，合理地建立岗位工作量薪点标准点。这个标准表必须能真实地反映劳动四要素要求。同时，要注意职工与职工之间、班组与班组之间的关系处理。薪点工资制加大了竞争性，要因势利导地处理职工之间的团结关系，合作关系，要提倡相互帮助，发扬团队精神，发挥集体的作用。今后，我们将通过对薪点工资制认真实施和逐步完善，进一步调动员工的生产积极性，使企业内部真正形成员工收入与企业效益同步增长的良性循环。
